世界500強

世界五百強經營理念更迭

“世界500強”，是中國人對美國財富雜志每年評選的“全球最大五百家公司”排行榜的約定俗稱的叫法，是我們中國企業一直夢想的光環，同時也是我們學習和追趕的標桿企業，摘掉世界五百強的光環，深層次剖析一下五百強企業成功的基因，將會發現眾多值得我們企業學習的優秀基因。五百強企業能持續多年穩定發展，保持不敗，與其經營理念和企業戰略密切相關，分析世界五百強的戰略變遷，我們從它們經營理念的更迭中尋找企業成功的因素。透視世界五百強企業的經營理念更迭，大致可以劃分為九大階段。

第一階段：規模效益階段。從1910-1920年的十年間，世界級大企業主要關注的是規模效益，不斷的擴大企業規模，以期能夠降低邊際成本，從成本低的降低中獲取更多的產品利潤，但隨著企業規模的擴大，大企業開始發現，邊際成產成本的確降低了，但管理成本大大提升了，甚至超過了銷售收入的增加，規模效益開始受到越來越多的批評和指正，世界級大企業在不斷追求擴大企業邊界、追求規模效益的同時，開始尋求企業內部的管理，進行管理成本的控制和降低。

第二階段：科學管理階段。1920-1930年的十年間，以泰勒為代表的科學管理強調管理和生產的標準化，以制定科學的作業方法、實行有差別的計件工資制、將計劃職能與執行職能分開、實行職能工長制等手段，進行科學化、標準化的管理，倡導精神革命，勞資雙方利益一致，這在很大程度上刺激了企業尤其是大企業的成長，降低了企業管理成本，提高了企業收益，為大企業的成功奠定了管理基礎。

第三階段：人際關系管理階段。1930-1940年的十年間，世界級企業更多的開始關注人際關系管理，尤其是梅奧的霍桑試驗，提出了工人是"社會人"而不是"經濟人"，認為企業中存在著非正式組織，強調新的領導能力在于提高工人的滿意度，企業的經營理念開始向人際關系管理轉變，注重勞資關系的處理，提倡新型的人際關系架構。

第四階段：組織功能結構階段。1940-1950年的十年間，企業逐漸開始由人治轉向了制度治理，開始強調組織功能架構，通過合理的制度設定，彌補人治的不足，固化企業功能結構，從而保證企業能夠按照既定的方向穩定的成長。在此階段，經歷過二次世界大戰，經濟開始復蘇，企業開始重新煥發活力，組織功能結構的確認使員工和管理者各安其位、各司其職，促進了公司的快速發展。

第五階段：戰略規劃階段。1950-1960年的十年間，全球的經濟基本得到恢復，世界上大的企業開始更多的關注未來的發展趨勢，對企業的戰略規劃管理開始提上日程，對企業戰略有了新的理解，對業務轉型與繼續進行深刻的認識，通過對業務現狀的分析和企業戰略的規劃，完善企業現有能力，提升企業未來進行市場競爭的關鍵核心優勢。

第六階段：預測與戰略互動。1960-1970年的十年間，世界級大企業開始更加注重戰略規劃的管理，同時加大了戰略與企業文化的關系，強調企業預測與戰略的互動，在戰略與文化層面，與預測相協調，進行現實與未來的互動，加速業務轉型和管理變革，同時促進企業能力的提升，保證企業能夠長久穩定的發展，世界500強企業之所以能穩定發展，關鍵在于企業能夠及時的預測是進行戰略的調整。

第七階段：市場與組織層面戰略落實。1970-1980年十年間，500強企業不再是一味的追求企業戰略等大層面的格局，更開始注重在市場和組織層面如何將戰略進行落實，通過塑造企業的核心能力，將戰略目標進行分解，從管理模式和組織架構兩個維度進行業務運營的策略管理，同時進行流程管理的改造，將企業戰略進行落地，由此世界500強完成了從云端到落地的蛻變，開始前瞻性的思考、具象化的操作，奠定了世界500強立足世界經濟的根基。

第八階段：全球化階段。20世紀90年代，企業開始強調全球化、信息技術、戰略人力資源管理、學習型組織與知識管理等多角度實現戰略，世界級強企開始關注全球的資源和市場，進行全球一體化的操作，用全球化的眼光和視野進行企業操作。

第九階段：復雜管理階段。21世紀以來，世界500強企業更多的強調對復雜系統的管理，對系統的影響和促進，通過構筑一個更大的生物鏈，聚焦于消費者需求，盡力驅除系統復雜性、專注于企業集體洞察力的建設，將變革整合為一種能力，通過對能影響系統的微小事件進行管理和影響，放大對系統的有利影響，盡可能減小不利影響。

世界五百強投射出的戰略變遷

從世界500強戰略變遷和經營理念更迭的背后，我們發現對我們中國企業的戰略帶來的啟示和觸動有可能為我國企業的騰飛進行有益的借鑒，主要的借鑒理念有以下幾大方面：

第一，哲學地思考。我們需要對企業發展思路背后的哲學進行創新，突破企業盲區，進行企業運營的假設，通過挖掘系統的隱形前提，界定企業邊界，打破管理局限，構建新的商業模式和企業戰略，用哲學的思考把握未來經濟的新趨勢。思考怎么在一個整體哲學下，人工的來設計一個企業系統，就像用基因技術制造一個完美嬰兒，但同時又得考慮到大系統和巨系統的古怪特征，在構想中是去設計，而在實施中卻是在使用影響和塑造的手法。跳出復雜系統的束縛，從哲學層面進行宏觀的引領和指導。

?

第二，頂層設計式戰略帶來組織智商。從高處俯視全球，會發覺散布在各地的能量團，這些能量從一出現就不斷壯大，并散發出能量波觸發著周邊的待開發能量產生，當然也有出現不久便因自身成長不易而消失殆盡的。這些能量是組織的智慧，即組織智商，是人們隨著管理思想的發展和對管理實踐的不斷追求，開始進行的有關思想和方法的研究，以求應對企業這個日趨復雜的系統。組織是由一個個單體組成，是一個個人匯集而成的集合。然而組織智商并非單體智慧的簡單疊加，它涉及到更加復雜的個體認知、重建、成長及組織經營、集體利益的實現。

組織智商其實是對組織智能的一個測度，而組織智能是指一個組織進行自覺的認知、學習，并提升自己能力的一種人工智能。放到企業中具體是指企業收集和處理內外部信息，通過群體思考和學習，進行有效決策并正確實施的能力。透過世界500強企業的戰略背后，我們發現，頂層設計式戰略才能帶來組織智商，促進組織智商的形成。

第三，構建型戰略的運用。分析世界500強企業的戰略變遷和經營理念更迭，結合中國目前的現狀，中國企業的戰略手法需要進行構建型的選擇，而不是西方普遍使用的分析型，構建型戰略是按照未來愿景，塑造現有能力和資源，構筑內部計劃，來分布形成和有預謀的疊加局部優勢，形成一個人造的巨大優勢，從而推動塑造未來的戰略規劃手法。

世界500強企業有個共同點，就是能及時發現市場和消費者的需求，進行及時的引導和放大，由此進行市場和產品的準確定位。但這只是表面的行動，而更高層面的戰略是形成需求發現及最大管理的能力，從戰略層面尋求定位，發揮特長。

世界500強不斷的進行交替爭奪，有的企業隕落了，有的企業入圍了，分析其原因，有戰略因素、客觀環境因素、政策法規等因素，但單從企業自身最基本的利潤模式來看，拼組式利潤企業逐漸隕落，深層利潤式企業強勢崛起，鑒于此，中國的企業在未來發展以及國際化的進程中，要注重深層次利潤的挖掘，而不僅僅是拼湊的橫向組合利潤，要向縱向的復合利潤要效益。

企業做到世界500強，已經不僅僅是產品和服務的競爭，而是產業鏈生態鏈的競爭，世界級企業都在進行產業鏈和生態鏈的整合，縱觀企業的興衰，做產業組織者勝，做產業從屬者衰，中國的企業缺少用產業的眼光和理念來做企業的能力，現在逐漸有企業開始介入，如中糧提出全產業鏈的概念，進行從田地到餐桌一體化的控制，這就是典型的食品產業鏈整合，通過參股、控股或者聯盟、協議進行產業相關者的利益互鎖，將企業塑造成產業鏈的鏈主和掌控者，進行產業鏈的經營。

世界500強的啟示

世界500強是我們企業的競爭對手，也是我們學習的標桿，500強的發展軌跡及其現在的經營管理為我們提供了管理實踐的說明，同時也給我們企業未來的發展提供了啟示即長遠來看，對戰略的認識是組織勝出最核心的要素，而非制度安排

首先，高主動性戰略是高競爭力的，是通常企業無法超越和模仿的，而且呈現馬太效應。500強企業的戰略都是主動出擊、提前布局，甚至在某種程度上有一定的侵略性，這樣的戰略才是具有競爭力的戰略，是追隨者和普通企業無法超越與模仿的，在市場競爭中，市場的優勢力量會進行馬太效應的選擇，強者愈強，弱者愈弱。組織的戰略主動性低，無法進行大幅度選擇和設計，再造低端組織可以用高認識論戰略來顛覆格局，乃至創造未來，也可以用時間函數，時間預埋，培育可管理的蝴蝶效應來獲得翻盤效應。高主動性戰略組織會自覺不自覺的遏制低端組織的顛覆，延長其統治期，或消解低端企業戰略的主動性

其次，先計劃再市場，先壟斷再開放，先非法再合法，先狼性再文治，先無序再有序都是提高戰略可選擇空間的重要路徑。在企業的發展初期或高速成長期，企業的首要目的是活下去，一切制度、計劃甚至戰略都要圍繞企業的生存發展，之后再進行有序的提高戰略，考慮如何活的好、活的久，保持動態的適應調整能力。市場的現狀和企業自身的特點決定了競爭格局，進行任何內部的變革、制度的安排都是在現有體制下的布局，此時制度安排不再是決定未來企業競爭力的主要因素，因為競爭對手同樣可以復制制度，只有對戰略的認知發生根本性變化，進行前瞻性的戰略構建，以未來的眼光看待現在，進行能力的及時修正和培養，才是在未來取勝的王道。

最后，戰略被認可和遵從的空間超出組織本身的幅度越大，其價值和統治期就越長。戰略的構建是企業宏觀方向的指引，但縱觀世界500強的戰略變遷，其戰略的認可和遵從空間已經遠遠超遠了企業自身的范圍，正逐步向超邊界發展，擺脫企業現有的邊界，進行產業鏈、生態鏈、區域經濟的整合者，從超于企業自身的范圍進行構建，做到胸中有全局，手中做局部，這樣戰略的價值才會發揮到最大。