為什么很多企業，很難做大做強？

為什么很多企業，平時沒做錯什么大事，某天突然就不行了？

本文中，行動教育【校長EMBA】宋志平老師，曾帶領兩家央企雙雙進入世界500強的他，從自己的親身經歷出發，與大家分享，企業不能做大做強一大核心原因——資源整合。

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作者：宋志平

編輯：陳頂天

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資源整合，企業做大做強的重要途徑

這些年，因為主持了很多整合事宜，我被冠上了“整合者”的名號。我的想法是，做大企業不能單靠自我的原始創造和積累，還要立足于資源整合，就是“沒有槍、沒有炮，別人幫我們造”。在今天的資源社會，企業無限多，智慧無限多，故事無限多，做企業最好的方式就是資源整合，發揮資源集聚效應。

這其中蘊含了一個非常重要的道理：環境變了，企業的成長方式也必須改變。

按照經典的企業成長理論，企業的成長往往是內生式成長，關注的是如何讓企業內部資源得到最大的發揮，如何依靠現有資產和業務，實現銷售收入和利潤增長。

而在經濟全球化、經濟轉變發展方式的今天，企業除了關注內部，也要關注系統資源的集成能力與優化能力，關注存量整合形成的資源集聚效應和綜合價值的提升。

學物理、學化學的都知道什么叫臨界體積，放射性元素堆到一定體積時就要發生鏈式反應，釋放出巨大能量。做企業同樣如此。當資本、技術、人才等各種資源聚集到一起時，就會產生集聚效應，一切源于你的想法。

如果不去找資源，一切都是關上門完全靠自己做，兩耳不聞窗外事，那么費了很多勁兒，吃了很多苦，最后卻可能沒有效果。

記得在2005年的中國建材集團工作會議上，龍永圖講了一句話:“今天的社會競爭，不在于你擁有多少資源，而在于你整合資源的能力?！边@句話很精辟，也很到位。

資源整合是企業做大做強的重要途徑。像在建材行業里，丹麥的史密斯公司有130多年的歷史，100多年前就在唐山建了啟新水泥廠的回轉窯，啟新由此成為中國第一家出口水泥的工廠。

與發達國家的百年企業相比，中國企業尚處在起步階段，等著小企業一家一戶地發展起來再到市場上競爭，就會失去先機。

從產業到產業與資本的結合，再到產業、資本與資源的結合，這一次又一次驚險的跳躍，是大企業必須面對的挑戰。從中國建材和國藥的實踐來看，資本運營也好，聯合重組也好，管理整合也好，集成創新也好，其核心都是先找到資源，把資源聚集起來，然后找到資源整合的辦法，把各種資源有效地整合在一起，這是企業成長過程中一個最根本的東西。

實踐證明，整合優化是過剩行業走出困局、企業實現快速成長的有效方法。有哈佛大學學者把這種成長方式命名為 Growth in China，即“中國式成長”，也有人稱之為“宋志平模式”，認為這一模式能復制到鋼鐵、化工等行業。

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資源整合，我用了“三盤牛肉”

在建材行業，中國建材重組南方水泥時進行的汪莊會談幾乎人人皆知。

2007年的時候，浙江水泥行業成為全國的價格洼地，由于產能嚴重過剩，幾百家水泥廠群雄混戰，競爭異常慘烈，行業整體虧損。

在這種情況下中國建材準備組建南方水泥，首要的就是爭取到浙江水泥公司、三獅水泥公司、虎山水泥公司、尖峰水泥公司四家大企業的支持。

2007年4月的一天，我約了這四家企業的“掌門人”到杭州西湖旁邊的汪莊飯店喝茶。我心中十分清楚，中國建材要打造南方水泥，面前的幾位缺了誰都不行。

這四家公司當時或被其他競購對手盯著，或在謀求自身改革，說服它們加盟中國建材無異于“虎口拔牙”。我們不得不背水一戰，擺下這次違反常規的茶局。

喝茶的過程，實際上是一場深入溝通的過程，我把中國建材的戰略、文化，以及重組后給大家的條件都講得清清楚楚而且是和顏悅色地講，讓大家都能聽進去。

我對他們說，即使你們引入了四個新的戰略伙伴，也只是聘請了四個“雇傭軍”，還是在打仗，浙江的情況不會好轉，只有大家聯合起來才能達到市場健康化的目的。

管理大師約翰?奈斯比特在《定見》一書中有一句名言:“變革，就要端出牛肉?！焙锰幨鞘裁矗Ｈ馐鞘裁?，要顯而易見。在汪莊會談的談判桌上，我就端出了“三盤牛肉”。

1）公平合理定價，確保創業者原始投資得到回報。

2）給民企創業者留有30％的股份。過去民營企業股權100％是民企老總的，但可能虧損活不下去，加入中國建材后，通過管理整合與企業協同，雖然他們只占30％的股份，但有了利潤，實現了利益共享。

3）對那些有能力、有業績、有職業操守的創業者給予充分信任并繼續留用，吸引他們以職業經理人的身份加入中國建材。

這“三盤牛肉”很受歡迎，后來也成為中國建材推動聯合重組、發展混合所有制的重要原則。

那天的茶局擺了一整天，最終尖峰水泥的老總退掉了去馬來西亞的機票，浙江水泥退掉了意大利公司的定金，虎山水泥拒絕了化工集團，三獅水泥終止了改制計劃，四家水泥公司都決定加入中國建材。

后來一位原建材局的老領導對我說：“志平，南方這邊的人都在傳一句話一一不能見宋志平，如果見到他，他跟你說20分鐘，你就得乖乖跟他走。”

我說：“我不是神仙，這些企業家也不是小孩子，給塊糖就跟著我走，一定是我的話說到了他們的心坎上，或者說解決了他們心里的問題。”

我覺得那么多企業嘩啦啦加入我們，原因在于：一是大家本能地愿意聯合，惡性競爭讓大家苦不堪言，這是個大背景；二是中國建材有合作共贏的格局和胸懷，互利共贏的政策起了很大作用；三是中國建材有包容的企業文化。

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資源整合背后，是戰略思維

美國橋水基金創始人瑞?達利歐著有《原則》一書。原則實際上就是原理，做企業的原理是什么?具體包括四條：第一，先定目標；第二，尋找做到目標會遇到的問題；第三，分析找到解決問題的方法；第四，把這件事做成。

這些觀點和我的想法完全一致。為什么中國建材能夠在水泥領域異軍突起，把不可能變成可能？就是因為我們先確立了做大水泥業務的目標，之后缺資金找資金，缺技術找技術，缺人オ找人オ，企業也因此被激發出更多潛能。否則以我們當年的條件，不可能在短期內迅速成為行業巨無霸。

提到做企業，很多人首先想到的是現有的資源、技術和人員，有什么條件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中國人常講的“看菜下飯，量體裁衣”。

這種思路以資源為導向，雖然比較務實，但在變革時代和企業轉型時期卻不能這樣想。如果總停留于過去的思維，按部就班地發展，企業恐怕很難做大。

從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標再找資源的戰略思維。

今天，社會生產力進一步解放和發展，資源不再是企業發展的首要矛盾。資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒有必要，也過于迂腐，還會錯失良機。

其實，在一個資源社會、協作社會里，相對找資源而言，更難的是定目標。

這就好像學生寫論文，很多人喜歡由老師出題，輪到自己想題目就打怵。因為老師給定了題目，大方向就有了，找好資料，寫起來并不太難。難的是不知道寫什么，目標不明確，無數次推倒重來。

所以，我常跟同事講，做事情不要總盯著眼前的既有資源，做企業不怕沒有資源，就怕沒有目標。

企業的發展目標和資源配置其實都是戰略問題。由于資源的稀缺性和可選擇性，企業往往要根據環境、機遇、自身條件和目標，將資源在不同的時間、空間和數量上進行合理分配，追求資源配置的有效性并降低成本。

因此，資源配置要從企業的發展目標來考量。企業最重要的是要樹立一個為之振奮而又有一定追求的目標，一個有吸引力的目標，一個符合邏輯的目標。

如果沒有清晰的目標，只拿眼前的資源做文章，只顧低頭拉車，只能是事倍功半。從戰略的角度看，企業如何取得成功?簡單來說就是先制定清晰正確的目標，然后努力去尋找所需資源。

當我們把缺失的東西一樣一樣找全并充分發揮資源配置的功效時，事情就慢慢地做成了。很多企業的崛起恰恰是因為最初沒有資源，在確定目標后主動去尋找相關資源，從而實現了快速發展