国产精品自在拍首页视频,免费AV手机在线观看片,精品丝袜国产自在线拍小草,亚洲自偷自拍另类小说

原經營體制特征是適應計劃經濟體制下，高度集權化的經營模式。作為分公司完全聽命于總公司的計劃經營指令，占據國有外貿企業的壟斷地位，依托專享的“外貿配額制”而生存。伴隨我國改革開放的推進，尤其是90年代中期，我國外貿體制改革明顯加快，原有僵化的經營體制嚴重制約公司的經營活力，公司的生存發展面臨嚴峻的挑戰。1998年是關乎公司生存發展的關鍵之年，這一年公司大膽主動推進了經營體制重組，激勵約束機制創新，建立了骨干員工持股制度。

經過近40年的發展，尤其是體制機制的改革與創新，蘇美達集團走出了一條從單純貿易公司向“貿工技”一體化企業轉變、再向“專注于貿易與服務、工程承包、投資發展的國際化、多元化現代制造服務業集團”轉型的發展之路,實現國家、企業、職工三者利益緊密結合、協同發展的良好格局。2015年，蘇美達集團實現營業收入417.52億元人民幣；利潤總額13.59億元；進出口總額46.51億美元；EVA達8.19億元。見表1。在公司持續發展過程中，骨干員工持股制度的建立和實施發揮了重要作用。

（二）員工持股制度實施背景

——傳統國有外貿企業的壟斷地位被打破。20世紀90年代中期，伴隨我國家外貿體制改革，打破了國有外貿企業的壟斷地位，放開民營企業進入外貿經營領域，外貿市場競爭加劇，受多年僵化體制機制的制約，國有外貿企業普遍陷入經營困境，缺乏活力。地方國有外貿企業生存和發展面臨嚴峻挑戰。

——傳統國有外貿企業人才外流形勢嚴峻。期間，蘇美達集團遇到的人才“離職事件”，成為大膽突破原有體制制約重要誘因。在1994年至1997年，蘇美達集團相續有50多名骨干人員（約占當時公司員工總數的20%）成建制辭職離開公司，獨立成立外貿經營實體，并與蘇美達集團展開同業競爭。單一的純國有體制已不適應地方外貿發展的競爭形勢需要，如何留住優秀業務人才成了國有外貿企業普遍亟需解決的問題。

——傳統外貿經營形勢嚴峻。?除中央外貿總公司因擁有一些專項經營權資質或國家資源受沖擊較小外，蘇美達集團這樣處于完全競爭領域的地方國有外貿企業經營普遍困難，一大批企業資不抵債甚至倒閉破產。在此背景下，為扭轉競爭的被動局面，蘇美達集團確立了通過體制機制創新凝聚人才，打破單一產權體制，實施員工持股制度，建立員工與企業命運共同體，激發企業活力的改革發展路徑。1998年，經原中國機械設備進出口總公司、江蘇省外經貿廳和國家外經貿部等部門批準，蘇美達集團實施企業集團化體制改組改制，將由來的六個業務部門，新設成立六大業務專業經營子公司，并同步實行骨干員工持股制度。

?

（三）蘇美達集團改革關鍵一步：推進體制重組，實行員工持股

改革大潮進入90年代中期以后，國有外貿企業面臨生存的嚴峻考驗。內部機制不活，專業人才流失嚴重。外部經營環境趨緊，市場競爭加劇。何去何從？時間正是1998年，蘇美達集團走出改革關鍵一步：改革再生，創新發展，推進體制重組，實行員工持股制度。

1、遵循的原則

蘇美達集團推進體制重組，實行員工持股，遵循以下原則：

一是“存量不動，增量改制”。蘇美達集團1998年以前的國有存量資產沒有任何權屬變化，改制部分為新出資的增量資產，即由蘇美達集團和員工按既定股權比例以現金出資新組建六家業務子公司。

二是保證蘇美達集團控制力。蘇美達集團制定和實施總體發展戰略以及統一的治理、組織、財務、人事等方面政策等，保證集團整體經營質量和經營安全，通過各項制度設計確保集團為六家業務子公司的實際控制人。

三是防止利益輸送。蘇美達集團總部不從事任何經營活動，主要承擔管理、監督、保障職能；下屬六家業務子公司是經營主體和利潤中心，從事相關業務領域的專業經營，確保集團與下屬子公司之間不存在關聯交易和利益輸送。

四是股權實行動態調整。員工所持股權與崗位和業績緊密掛鉤，依據年度考核結果，兼顧近三年考核平均績效，每年進行調整，避免激勵與約束機制弱化。

2、改革重組經營體制

為適應客觀形勢，擴大經營靈活性，明確經營責任，增強目標達成的壓力感，蘇美達集團將六個業務部門，以增量出資，專業化經營，新發起設立六家獨立經營業務子公司，建立組織平臺，支撐業務擴張。鞏固和發展專業化經營優勢，在船舶、成套設備、五金工具、機電、紡織服裝、技術引進等專業領域，組建專業化團隊，實施專業化經營；并實行骨干員工持股制度，凝聚人才，適應江蘇地方外貿高度競爭和人才頻繁流動的客觀形勢。

改革重組后，蘇美達集團公司不作具體經營業務，定位于戰略管理、組織協調、監督評價等功能，劃清集團公司與6家子公司的利益關系，避免利益輸送，杜絕關聯交易。6家子公司作為獨立的經營實體，自主經營，自我發展。

在新設立6家業務公司中，每家業務公司初始注冊資本400萬元，其中，蘇美達集團公司占55%，骨干員工持股占45%。每家業務公司持股的骨干員工人數在200人左右。后來，經過幾次增資擴股，目前的股權結構為蘇美達集團公司占比35%，員工持股占65%。蘇美達集團公司總人數約1萬人，骨干員工持股人數約1200人，持股人數占員工總人數比例為12%左右。

3、骨干員工持股模式

（1）明確員工持股主體。確定持股機制的實施主體為蘇美達集團所屬6家業務子公司 ，明確蘇美達集團保持國有獨資不變。

（2）明確員工持股范圍。明確持股對象是管理層及骨干員工 。持股員工須為與公司簽訂正式勞動合同、服務年限滿三年、主管級崗位以上的在崗職工，且最近一個年度績效考核結果為優秀。目前，蘇美達集團參與持股的員工均為骨干員工，共約1200余人，約占全體員工總數的12%。

（3）明確員工持股出資方式。員工以人民幣現金出資，一次性認購。

（4）明確員工持股比例。改制初始，從公司經營狀況、發展前景預期、員工出資積極性，以及員工出資能力等因素平衡，蘇美達集團公司出資均占每家業務公司注冊資本的55%，員工持股總量均占公司注冊資本的45%。后來經增資擴股的調整，適當擴大了員工持股的比例。目前在每家業務公司注冊資本，蘇美達集團占比35%，員工持股占比65%。個人持股限額最高不超過8%，具體持股比例依據人員崗位、職務、責任、業績貢獻等實際情況每年進行調整。

（5）明確員工持股權利。明確了員工股權是受控、受管理的。蘇美達集團將員工股權權利確定為收益權及有條件的資產處置權，員工不參與企業日常經營決策。同時，員工股權不得私自轉讓（包括內部轉讓），不得用于質押、贈予和繼承，其日常管理、動態調整、股權分紅、解散清算等事宜一概交由蘇美達集團及職工持股會統一管理，并通過《蘇美達集團職工持股會章程》和《蘇美達內部職工股募集及管理辦法》等進行明確。

（6）員工持股股權管理機構。蘇美達集團的員工持股管理機構是經注冊設立的社團法人——職工持股會。員工持股股權管理由職工持股會下設的專門工作委員會根據員工崗位變動情況以及年度績效考核結果，統一管理員工股權的“進、退、增、減”，每年對員工所持股權比例調整一次，防止利益固化。

（7）強化監督管控。蘇美達集團實行嚴格的財務垂直管控模式，所屬業務子公司的財務總監及財務人員全部由集團派出，其薪酬和考核均由集團財務總部負責，保證集團總部對業務公司日常生產經營活動的監督和控制。

?

(四)蘇美達集團員工持股突出特點：股權動態激勵與約束機制

蘇美達集團實行的員工持股制度，突出特點是實施股權動態調整，強化股權激勵與約束作用，“股按崗設，崗變股變，股隨績調，人離股退”。體現在股權比例設置上，按照公司確定的崗位價值與職位序列標準為基礎；在動態管理上，以年度業績考核體系為準繩，員工崗位、業績考核結果變動，其持股份額也隨之發生變動，進而從制度上確保員工持股“能上能下，能高能低，能進能退”。

1、股權比例設置與崗位及業績考核體系相結合。

蘇美達集團員工個人所持股份由崗位股和業績股兩部分構成。

?——崗位股與崗位序列相對應，同一崗位序列的員工崗位股基數相同。職工在公司內部調動崗位或職務變遷時，其持股額度依據新崗位在限額內作相應變更。若員工崗位晉升，公司將按照對應崗位等級確定其股權增加份額。

——業績股與員工個人連續三年的業績考核結果相掛鉤，按照考核權重加權計算。對于年度綜合績效考核為優秀或經公司評定為做出重大貢獻的員工，將按照特定的獎勵系數和權重計算股權增加份額。反之，如持股員工出現崗位等級下調、年度綜合績效考核結果不達標等情況時，公司將相應減少其股權份額。

2、建立股權轉讓與退出機制。

蘇美達集團實行員工持股，建立，通過持續增資擴股，設計了合理的“入口”，解決了股權激勵的來源問題；同時通過退出制度，也設計了動態的“出口”，解決了股權退出問題。股權“一出一進”的動態變化，使“股權調整蓄水池”成為一潭活水，成為激勵與約束機制的有效抓手。蘇美達集團員工持股制度明確規定，持股員工不在企業任職，所持股份一律退出；股權退出價格按經審計的企業賬面資產凈值退出。

——員工因正常原因辭職離開公司時，為防止同業競爭等情況，一般情況下其股份出資款要在公司保留3年，3年后一次性支付。期間公司向員工支付同期銀行存款利息。但是經公司評定，該員工離職后不會給公司造成或有損失、消極影響的，股權在當期全部退出，由職工持股會或經股東會決議批準的其他受讓方進行全額回購，回購價格按上年度利潤分配后的每股凈資產值計價。

——對于被動離職（非正常原因離職，如被開除）的員工，經公司評定，如存在對公司造成損失的情形，將扣留股份出資款3年，且不予支付利息。3年后，根據具體情況，決定并實施相應罰金，退還扣除罰金后的股份出資款。

——為體現對員工歷史貢獻的肯定，規定退休員工可保留最低股權數。目前確定為每人不超過3萬股，遠低于在崗員工平均持股份額。

3、持續增資擴股，建立“股權蓄水池”。

六家業務子公司每年動態調整員工股權的同時均要進行增資擴股，建立 “股權蓄水池”，為股權調整奠定基礎。一方面為公司持續發展提供部分資金，另一方面解決老員工新增股權或新員工入股的股權來源問題。公司增資擴股時，國有股東與職工持股會同比例出資，確保公司的股權結構保持不變。注冊資本金增加后，各業務公司按規定辦理工商變更登記手續。

在持股會內部，每年根據崗位變動、業績考核、老員工退股、新員工入股等情況，對員工持股份額進行重新分配。認購價格統一按上年度利潤分配完畢后的每股凈資產值計價。

4、全額分配，按股分紅，增資擴股，多退少補。

為解決增資擴股資金來源問題，六家員工持股公司每年均將當年利潤進行全額分配。職工持股會按所持股份取得紅利后，再根據每年確定的員工持股份額進行分配。員工取得的紅利優先用于購買個人當年持股份額，多退少補。

蘇美達集團公司自推進體制改制重組，實行員工持股制度以來，經過近20年的不斷改革、創新和發展，在激烈的市場競爭中，使國有外貿企業走出了一條成功的轉型升級之路，企業活力明顯增強，運行效率顯著提升，發展質量效益良好。創新的體制機制使得員工對企業的歸屬感、“主人意識”不斷增強，從根本上激活了組織活力、動力和凝聚力。自1998年實施員工持股制度以來，營業規模增長14.78倍，凈資產增長18.9倍，利潤總額增長50倍，年均國有資產保值增值率達118.93%，年均凈資產收益率達25.32%。截至2015年底，蘇美達集團資產總額273.66億元，凈資產44.42億元。

?

（五）蘇美達集團員工持股制度優化思路

隨著企業的快速發展，內外部政策環境的變化，按照蘇美達集團未來“千億集團”發展目標，適應集團“產業＋投資”發展戰略要求，蘇美達集團長期探索和實踐的骨干員工持股模式遇到了新挑戰。

——對接資本市場是必然選擇。在當時國有企業改制歷史背景下所建立的職工持股會模式在形式上已不能適應現代資本市場對股東主體的適格性要求。一直以來，蘇美達集團積極嘗試多種途徑對接資本市場，包括整體IPO、分板塊上市等，但均繞不開職工持股會的障礙，從而使得上市之路一度擱置、難以突破。

——規范和改造職工持股會是當務之急。加快對接和利用資本市場資源，推進內生和外延結合成長，已成為蘇美達集團實現下一輪跨越式發展的必由之路。為滿足資本市場監管條件、順利完成上市目標，對職工持股會進行形式上的規范和改造，已成為當務之急。

員工持股制度優化思路：

——推進蘇美達集團本級混合所有制改革。根據十八屆三中全會以及近期國有企業改革精神和部署，蘇美達集團要在本級層面推進混合所有制改革。引進若干和蘇美達集團發展戰略相容、資源及能力互補的產業投資人和戰略投資人為蘇美達集團的長遠發展提供新動力。

——積極推進蘇美達集團上市重組，實現國有資產的全部證券化。按照蘇美達集團上市重組計劃，將蘇美達集團國有股權，即蘇美達集團持有的六家業務子公司35%股權實現上市。

——持續發揮員工持股的驅動力。員工持股的65%股權仍保留在業務子公司，保持現有持股機制的積極作用。

——分類施策，完善業務子公司治理機制。在子公司層面，對產業板塊進行分類，按照資本密集型、技術密集型、人力資源密集型的特點，探討采用不同的資本和治理架構，為長遠發展騰挪空間。

——因企制宜，規范員工持股管理模式。將“職工持股會”模式規范為“有限合伙企業”模式，滿足資本市場監管要求。

蘇美集團公司經資產重組后上市公司的股權架構，如圖3所示。

規范后蘇美達集團下屬各業務子公司股權架構，如圖4所示。

（一）中國瑞林改制背景

中國瑞林工程技術有限公司（簡稱中國瑞林）是在原南昌有色冶金設計研究院（江西省政府直屬事業單位，企業化管理）的基礎上,經2007年改制后新成立的一家股權多元化、技術驅動型的國際化工程公司，屬于以人力資本為核心的智力服務型高新技術企業。

中國瑞林改制重要動因之一,就是避免人才流失。中國經濟的高速發展催生了巨大的建設市場，勘察設計行業快速發展，設計人才流動明顯加快，江西地處欠發達地區，如果沒有好的企業發展前景，不建立長期有效的激勵機制，管理技術骨干很容易流失。此外，設計院是人力資本型企業，員工的利益應與企業的利益及發展結為命運共同體，才能最大程度地發揮知識型員工的價值，并確保企業的發展利益。因此，管理技術骨干持股是中國瑞林改制的必然選擇。

（二）中國瑞林員工持股模式及特點

借鑒國外人力資本型企業的股權設置經驗，結合中國瑞林的實際情況，適應智力服務型企業發展的要求，在員工持股設計上具有以下特點：

1、設置較高的員工持股比例。為了使骨干員工與公司形成利益命運共同體，更加注重市場導向、效率優先的可持續發展理念，實現從“要我發展”到“我要發展”的轉變，中國瑞林股權比例設計為：公司管理技術骨干占49%、中國有色金屬建設股份有限公司占23%、江西省國資委占18%（2014年劃轉給江銅集團持有）、中國中鋼股份公司占10%。其中，中國瑞林公司持股的核心骨干人數為400多人，占全體員工的40%左右，全部采用自有現金購買股份。

2、員工持股股權動態調整。職工持股采用“股隨崗設，崗變股變、人離股轉”的原則。通過制定切實可行的員工持股管理辦法，激發了員工的責任心和危機意識。首先，公司建立了一套科學的員工崗位管理體系，分管理、技術、項目、工勤四個崗位系列，各系列有8-10個層級，四個系列的層級之間有對應關系，如管理系列的部門正職與技術系列的一級工程師與項目系列的一級項目經理是同一個層級。

股隨崗設。對應于崗位等級，自高往低設計了6個持股等級，除管理系列部門副職以上員工要求必須購買公司股份外，其他崗位的員工可在崗位對應的股份范圍內自己選擇是否購買及買多少。基于員工對企業及改制的信心，除個別員工未購買或未足額購買外，絕大多數有資格的員工均足額購買了公司股份，表現出了對改制企業強烈的認同感。

崗變股變。公司根據員工的能力和工作情況，每3年重新確定所有員工的崗位等級，能者上，庸者下，讓員工始終感覺到工作的壓力，保持良好的工作狀態和業績。崗位等級的調整，除影響薪酬外，還會帶來股份的調整，這對員工的激勵或處罰起到了倍增效果，發揮了很好地導向作用。

人離股轉。為了讓公司新晉骨干能夠持有公司股份，與公司形成命運共同體，人離股轉，股份流動就是必須的。公司設計了正常退休和自己離職兩種不同的股權轉讓方式，并在員工簽署的持股協議中明示。這既讓員工退休即能分享工作期間的公司經營成果，又讓有“跳槽”想法的員工有所顧忌，起到了“金手銬”的作用。

公司成立以來，共有181人次因升職而加股或持股，21人次因降職、調崗而減股或降薪，103人（其中高管5人）因退休而退股，28人因離職而退股。改制至今，公司核心骨干流失率為零。

3、設立“虛擬股”，補充、完善員工持股機制。為有效調動員工的積極性，201年在原有員工持股的基礎上，公司實施了虛擬股政策，共有302人因未能足額持股而享受了虛擬股。通過虛擬股與實股的滾動，使員工持股的政策可以有效的推進落實，新晉骨干員工也能及時分享公司發展成果，這為公司后續人才隊伍的穩定起到重要作用。

4、員工股權的管理。為了規范有序加強員工股權管理，公司組織起草了《員工持股管理辦法》，該辦法經職工代表大會審議，全體員工出資人會議通過后生效。同時，在《中國瑞林工程技術有限公司章程》中明確，“員工持有股權的轉讓，由《員工持股管理辦法》規定”，同時還約定，“鑒于公司員工股東的持股數量與崗位掛鉤，崗變股變，人離股退，員工股東轉讓出資時，中色股份、江銅集團和中鋼股份均承諾，屆時將放棄優先購買權。員工股東的股權調整，由董事會辦公室根據《員工持股管理辦法》提出調整方案，經總經理辦公會討論后，報董事長批準”。通過上述措施的制定和實施，為公司員工股權的管理提供了制度上的保證，同時具有較強的可操作性，得到了公司員工的廣泛認可。

（三）中國瑞林員工持股運行成效

公司充分發揮“混改”后體制機制優勢，通過核心管理技術骨干持股，創新體制機制，激發了員工的主動性、積極性和創造性，為公司的發展注入了源源不竭的內生動力。公司呈現較快發展態勢，運行質量和效益明顯提升。主要表現在：

1、培養了員工“股東意識，有效激發企業內生動力”。改制后，中國瑞林在全體員工中持續開展以“我就是瑞林”為主題的股東意識、風險意識和責任意識的教育活動，使持股的管理和技術骨干進一步明確了持股的目的不僅是獲得公司利潤分配權利，更重要的是將責任與公司長遠發展結合起來，形成了員工個人利益與中國瑞林的經濟效益、經營風險密切相關的利益共同體以及壓力傳遞機制。

2、進一步完善了公司法人治理機制。嚴格按照出資比例建立現代企業治理結構，公司員工和股東成為利益共同體，股東會對董事會授權，董事會對經營層授權，公司能快速靈活應對市場，科學高效進行決策。

3、明顯增強了公司凝聚力和吸引力，為公司轉型升級提供了高素質人才支撐。自2007年公司混改以來，其核心員工基本沒有流失，還出現回流現象。許多高級專家和國際化人才，紛紛加盟中國瑞林，培養了一批科研領導人才，形成了結構合理、扎實、穩定、創新能力較強的科研團隊。2007年以來共獲得國家及省部級以上科技進步獎55項；獲國家及省部級優秀工程設計等各類獎項296項；獲國家專利局授權專利429項。經過混改實踐，初步實現了由設計院向工程公司轉型、由本土企業向國際公司轉型，由單一企業向集團公司轉型。

（4）公司發展態勢良好，經濟效益不斷提升。公司自2007年改制已來，主要經濟指標呈現平穩增長的良好局面，實現了可持續健康發展。2007年至2015年公司營業收入累計92.95億元，年均增長率為38.24%；累計實現利潤總額14.67億元，年均增長率為41.82%。2015年營業收入14.82億元；利潤總額3.51億元，比2014年增長42.35%，創造了歷史最好水平；2015年資產總額為32.77億元，年均增長率35.91%，2015年凈資產總額為11.54億元，年均增長率33.11%。

（四）問題與建議

1、相關法律建設落后于實踐要求。

因大型輕資產的智力密集型科技型企業的核心技術、管理骨干的持股人員會超過200人，而公司法對于非上市公司的股東有200人的限制，這會影響大型科技型企業進入資本市場。建議修改公司法促進大型高科技企業建立現代企業制度，進入資本市場。

（2）為企業留有松綁空間，員工持股比例不易規定過死。

員工內部持股是調動在場所有者積極性的一個關鍵措施，有利于把國家、企業、個人的長期利益捆綁在一起，因此在持股比例設置時，對于充分競爭類企業，除員工股東分散持股外，其它法人股東的持股比例分別應不超過20%，員工股的總股本最好能超過50%，這樣企業的自主市場話語權更能得到充分發揮，有利于完全還權于董事會。

?

（一）江西建工集團改制背景及成效

????江西建工集團是江西省國資委出資監管的省屬大型國有建設施工企業，其前身為成立于1952年的江西省建筑工程局。自改革開放以來，隨著我國建筑市場的放開，市場競爭加劇，受原有體制機制的制約，江西建工集團在2008年改制前，從1996年起連續13年虧損，一度準備放棄、解散,公司在面臨生存危機的關鍵時刻，選擇了整體分立改制，實行骨干員工持股的改革模式。改制后的7年來，集團經營狀況發生了根本性變化，各項主要經濟指標均呈倍數增長。集團所屬子公司全面啟動混合所有制改革的第一年，即2009年就實現整體效益扭虧為盈。改制后的2015年，集團實現簽合同額580億元，相比改制前增長8倍，年均增長41%；實現營業收入360億元，相比改制前增長6倍，年均增長33%；實現利稅21億元，相比改制前增長11倍，年均增長46%；實現利潤6.7億元，相比改制前增長43倍，年均增長117%；一般職工年均收入10萬元，相比改制前增長4倍，年均增長26%。自2014年起，集團連續2年躋身“中國500強企業”。集團公司混改前后經營狀況的顯著變化,通過推進混改,實施員工持股,打破了僵化體制機制的束縛,有效激發了員工積極性和創造性,集聚和釋放了企業的活力。

?

（二）江西建工集團：“分立混改，員工持股”模式

1、分立混改，資源整合

——分立式改制。針對原有體制的經營弊端，江西建工集團將原企業資產和人員一分為二，即將優良資產、優勢資源、優秀人員進入新企業；不良資產、剝離的后勤物業、離退休及內退人員留在存續企業，逐步消化處理，存續企業作為承載平臺，不再從事生產經營活動。

——改制原則。改制中，堅持“集團框架不散、經營管理團隊不散、技術管理骨干力量不散”的原則和“企業轉變性質、職工轉變身份、管理轉變機制”的思路，兼顧“國家、企業、職工”三者的利益。????

?-----“三步走”實施。從2008年起至2011年底，分三步實施：“穩固集團大本營；混改下屬子公司；混改集團公司”。第一步，理順母子公司關系、優化資源要素配置，充實集團本部資源，提高集團本部對接市場的商業化能力；第二步，對集團所屬企業按優劣分離的原則，組建由集團公司控股、企業經營管理骨干等自然人參股的股權多元化企業，在二級子公司層面率先完成混合所有制改革；第三步，集團所屬企業混改完成后，由省國資委以集團公司經評估的優質資產作為出資，在國有絕對控股的前提下，引進戰略投資者入股，并鼓勵集團公司經營管理團隊參股，組建股權多元化的江西省建工集團有限責任公司，最終完成集團母公司層面的混合所有制改革。

-----出資方式。職工股東、管理團隊和戰略投資者現金入股，同股同權。

———股權結構。子公司主要有兩類持股股東：集團公司絕對控股，子公司高管及管理技術骨干等職工持股約10%至45%不等；母公司具體股權結構為：江西省國資委持股60.2%，臺灣漢唐集成股份有限公司（臺資企業，中國臺灣地區上市公司）持股19.8%，江西益合投資股份有限公司（集團母子兩級經營管理團隊出資組建的民營投資公司）持股20%。

?

2、集團母子公司職工持股比例

子公司層面職工持股比例。職工以自然人的身份在《公司法》規定的人數內，以企業注冊資本金總額為持股比例依據，直接持有企業股份，并視企業注冊資本金體量、職工數量和企業自身經濟效益以及市場開拓能力等實際情況，規模較大的企業職工持股比例為10%至20%不等；規模較小的企業職工持股比例為45%左右。

母公司層面職工持股比例。嚴格按照江西省國資委批復，職工通過組建民營性質的具有獨立法人資格的股份有限公司,間接持有母公司注冊資本金20%的股份。

3、母子公司職工持股的管理方式

子公司層面，持股職工通過股東大會行使股東權利，并通過選派職工董事和職工監事的方式進入董事會和監事會，參與企業決策與監督管理。內部職工股份的轉讓與受讓，必須依法依規進行，控股股東有優先受讓權。股東收益來源于企業利潤的直接分紅。

母公司層面，持股股東通過江西益合公司（集團公司三大股東之一）選派職工董事和職工監事，參與企業決策與監督管理。益合公司嚴格按照《公司法》和《公司章程》運行，設立股東會、董事會和監事會。益合公司設有辦公室和經營部，鑒于不做具體經營活動，為節省成本，不設專職經營人員和經營資金，公司資產全部投資于集團公司，股東收益全部來源于益合公司投資集團公司,經利潤分紅的二次分配。

?

（三）江西建工集團職工持股存在問題與建議

目前江西建工集團職工持股制度存在的突出問題主要有：

員工持股制度設計缺乏股權退出機制。集團母子公司改制時，由于當時形勢、條件的約束，未就職工股權的流轉與進退機制做出相應的規定，導致后續晉升的管理與技術骨干和新進的職工無法入股，對企業新老職工的融合發展有一定的影響。

國企“限薪”與市場化激勵相悖。自去年以來實施的國有企業領導人員限薪政策，與混合所有企業法人治理結構框架下的職工薪酬激勵與約束機制相悖，體現不了“效益優先、兼顧公平”的市場經濟收入分配機制。

針對目前江西建工集團員工持股制度存在的突出問題，先要任務是構建適應員工持股激勵要求的股權結構調整機制。

由于母子公司股權結構及比例，在改制初期的方案設計、申報審批時，被上級部門批復固化，所以后續每次增資都是按原股東同比例進行，新進職工與此無緣。改制前的年輕職工有的已成長為公司骨干，有的甚至進入了企業高管序列，因股權固化無法取得股份，如果他們沒有股份，勢必導致公司職工的兩級分化。因此，建議在充分競爭型商業類企業，可因企制宜，建立國有絕對控股的股權減持機制，有序減持國有股權，從而有利于解決新職工持股問題，更好地引入社會資本，更好地放大國有資本功能，進一步發揮各方資本融合發展的作用，進一步提升企業發展的內動力。

?

（一）江西鹽業集團混改基本情況

江西省鹽業集團公司（簡稱“江鹽集團”）成立于2005年，是經江西省政府批準設立的全民所有制企業。混改前資產總額27.17億元，歸屬母公司凈資產9.28億元，在冊職工2900余人。已形成制鹽、商貿流通兩大業務板塊，制鹽產能達到300萬噸，擁有遍布全省城鄉的運銷網絡，為國內無數不多的產銷一體化的省級鹽業企業。為應對鹽行業體制改革，推進集團戰略發展規劃實施，實現做強、做優、做大，江鹽集團被列為十八大后，江西省積極發展混合所有制經濟改革試點單位。

????江鹽集團以整體混改方式實現股權多元化，出資人江西省國資委在全面清產核資、規范改制審計的基礎上，以剝離江鹽集團非經營性資產后的經營性資產評估值出資，通過增資擴股方式，在江西省產權交易所公開掛牌，引進戰略合作者，同時集團經營層等核心骨干員工持股，將江鹽集團整體改制為混合所有制公司制企業，混改工作在2015年完成。

?

（二）江西鹽業集團：整體混改，骨干持股模式

1、政策依據

江鹽集團推進混改中，實施核心骨干員工持股。嚴格按照《中共中央國務院關于深化國有企業改革的指導意見》（中發【2015】22號）、《國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》（國發【2015】54號）關于員工持續股的總體要求和《關于規范發展混合所有制經濟的意見》（國發【2015】54號）、《中共江西省委江西省人民政府關于進一步深化國資 改革的意見》（贛發【2014 14號】）等文件的精神，依法合規、公開透明、審慎設計，穩步推進。

2、“混改”股權結構

江鹽集團完成混改后，新公司股權結構，江西省國資委保持相對控股（第一大股東），股權比例46.92％；四家戰略投資者合計現金出資6.2億，股權合計占比47.15％，公司核心骨干員工以現金出資（7800萬元），占股本總額5.931％。

3、明確原則，規范操作

江鹽集團在混改中，聘請了專業第三方咨詢機構全程輔導，借助專業團隊先行先試，設計了全新的國有企業核心骨干員工持股方案。持股方案堅持了“同股同價”、“崗變股變”、“人走股退”等規范性原則，確保政策合規、程序規范、公開透明，并設計了有序的股權流轉和退出等運行與管理機制，實現了激勵與約束相結合，形成了資本所有者與勞動者利益共同體，建立了充分調動員工積極性、主動性和創造性的長效機制。

4、持股對象的范圍

江鹽集團“整體混改，骨干持股”的范圍，包括：

a.江鹽集團（本部）高級管理人員及中層正副職；

b.重要二級子公司高級管理人員及中層正職；

c.其他二級子公司高級管理人員 ，持股總人數146人，基本涵蓋了對企業經營業績和持續發展有直接或較大影響的經營管理人員、業務、技術骨干。

5、持股方式

???組建員工持股平臺公司。持股員工以現金出資共同投資，分別組建三個持股平臺公司（投資有限公司），再由持股平臺公司對江鹽集團直接持股。

????持股平臺公司經營范圍設定為股權的管理，不從事其他經營性活動，從制度上防止利益輸送，所有持股人按實際出資享有股權所有權和收益權，持股平臺公司的全體股東授權股東代表（法定代表人）行使股東權利。

6、持股價格與資金來源

同股同價。核心骨干員工持股的入股價格與外部戰略投資者在江西省產交所掛牌的增資擴股對價一致。入股資金全部由持股對象合法合規籌集。國有股東、企業及關聯方不提供任何形式的借款擔保及資金借貸。

7、股權變更原則

崗變股變、人退股退。核心骨干員工持股與崗位緊密掛鉤，根據崗位重要性確定員工持股比例并適當拉開差距，按照參與對象崗位職級設置8級10檔，參與對象在本人崗位職級對應的股權分配系數中一次性自主選擇高檔或低檔系數持股，持股系數一經確認，持股期間則按照“崗變股變、人退股退”的原則變更，即：持股人崗位職級變化，所持股權相應調整；持股人正常退休、與企業解除勞動關系、合同內喪失勞動能力、死亡等不再適合參加持股的情形，必須退出其所持股權，保持核心骨干員工股權正常流轉和有序退出。

8、股權流轉機制

關于股權流轉方式：

a.核心骨干員工持有投資平臺公司的股權，在平臺公司內封閉流轉，不對外轉讓。

b.持股員工與江鹽有限解除或終止勞動關系的，其股權轉讓給其他符合持股條件的核心骨干員工或由持股平臺公司回購。

c.持股員工職級晉升或新入職核心骨干員工，可以受讓持股員工減持或退出的股權，也可以受讓持股平臺公司股權。

d.持股平臺公司建立股權流轉現金池，資金來源為持股平臺公司設立時所募的資金余額和持股平臺公司存續期間的未分配分紅，現金池資金可用于受讓持股人按規定減持或退出的員工股權。

關于股權流轉定價機制：

a.上市前，股權流轉價格統一按持股平臺公司經審計的上一年度凈資產值為基準確認。

b.股改上市后，流轉方式及價格按證監會關于上市公司實施員工持股計劃的指導意見及相關規定重新確定。

關于股權流轉操作：

公司董事會薪酬與考核委員會負責按持股方案的規定，統一審核上一年度持股人員資格條件，股權流轉、變更，每年集中辦理一次。

?

（三）存在的問題及建議

江鹽集團“整體混改，骨干持股”模式，形成了資本所有者和勞動者利益共同體，激發了企業活力與員工能動性，促進了企業體制機制創新，核心骨干員工同時肩負股東身份，責任感、主動性與歸屬感得到大大提升，為鹽業集團下一步有效吸引、激勵和保留核心員工，促進公司可持續發展奠定了良好基礎。雖有上述預期成效，但仍存在一些問題有待改進完善。

一是員工持股股權流動性較差，核心骨干員工持有投資平臺公司的股權只能在平臺公司內封閉流轉，沒有市場化、資本化的流動與退出機制。

二是此次持有集團層面股份的核心骨干70%為各子公司中高層，與集團整體經營業績關聯性不夠，股權激勵效用會隨著崗位層級對企業整體貢獻度的不同層層遞減。

對此，建議：一是后續可考慮實施增量利潤分享計劃、期權等多樣化激勵手段，真正體現對管理層的激勵。

二是實施分層持股，讓各級中高層骨干直接持有本企業股權，而不是都持集團層面的股權，以加大股權激勵的針對性，提高激勵與約束的效果。

三是建立國有企業員工持股與上市公司員工持股計劃的政策協同，實現國有資本證券化的同時，使員工持股方案能有序對接。

?

國有企業要想搞得好，關鍵在所有制改革。特別針對競爭類、商業類國有企業，實施混合所有制模式、規范引入職工持股制度，對于優化公司治理結構、提升經營效率和效益、保障企業長遠發展具有重要意義。

從國有企業推進混改，是事關公持股制的典型案例和面上情況及實踐反映出的問題看，桂楠企業離開主要有以下幾點：

（一）相關政策出臺跟進滯后

國有企業推進混改，實行員工持股，涉及到諸多方面，是一項政策性的工程，客觀上需要明確的政策指引。目前，雖已出臺了《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》、國務院《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》，但都屬于指導性、原則性和方向性的，操作層面的的規定還有待細則的出臺，而時至今日國有企業探索實行員工持股制度試點的配套政策文件尚未出臺?，F實中，缺乏統一、完善的政策體系，操作上缺乏有效、可行的細則辦法。地方處于穩妥有序、資產安全的考慮，以試點方式穩妥推進，但在在一定程度上影響了國有企業探索實行員工持股改革的進展。對員工持股觀念態度上，在現實操作中仍顯不夠明朗，如組織任命的干部，是否可以納入員工持股計劃范圍？省屬企業或央企的一級企業是否可以推進員工持股計劃？政策細則的模糊、認識上一定程度的誤區、推進動力不足，影響了員工持股制度推進的進展。

?

（二）建立市場化、有效的激勵約束機制是國企混改實行員工持股的核心目的。

在國有企業推進混合所有制，實行員工持股的改革中，進一步明確員工持股的目的具有重要現實意義。從這項改革的初衷看，國有企業通過引入不同所有制投資主體，打破單一國有制的僵化體制，發揮不同所有制的融合優勢，增強國有企業的活力和市場競爭力。通過企業員工持股，將企業利益與員工利益緊密結合，激發員工的積極性、主動性和創造性，形成利益同享，風險共擔，同謀發展的利益共同體。其核心在于使企業形成有效的激勵與約束機制，保持旺盛的經營活力和長效的發展動力。實踐表明，在國有企業實行員工持股制度的設計中，要強化員工持股的激勵與約束作用，弱化股東投資收益的福利功能，這對國有企業實行員工持股改革的成效會產生積極的作用。

國有職工持股的性質究竟是什么？企業是市場主體，靠競爭求生存，必須保持內部活力，所有員工都要以能力、業績和價值說話，而不是靠股權一勞永逸。如果將職工持股性質定位為一般意義上的產權和所有權，必將使得利益固化、組織僵化，出現廣泛的“搭便車”現象，其結果反而致使職工持股機制成為桎梏企業發展的枷鎖。鑒于此，從中國國有企業的現實出發，可將員工持股定義為員工在企業供職階段，通過合法途徑獲得的，突出激勵與約束功能的股權。它是只具有專有屬性的股權，而非一般意義的股權；是具有限制性權益的股權，而非具有通常性的股權；是具有階段性權益的股權，而非永久性權益的股權；是具有動態性的股權，而非固定性的股權。通過股權的動態調整，對持股員工產生明顯的激勵和約束作用。

?

（三）實施職工持股的動態化管理 ，強化激勵與約束并行。

隨著企業快速發展，新晉人員增多，崗位及績效提升，崗位評估是否科學合理，保障激勵機制具有持續活力，對員工持股制度的動態管理提出了新的要求。

從目前國有企業推進混改，實行員工持股制度的試點企業看，為確保企業決策和運營高效，企業應對職工股權進行統一的動態化管理、制度化管理，確保員工股權“能上能下、能高能低、能進能出”，員工動力和壓力始終不減。

激勵方面，要以中長期業績目標為導向，加大對骨干員工的中長期激勵力度，引導骨干員工長期奮斗、不斷進取。配套優化薪酬制度，調節股權激勵和非股權激勵比例，提升整體激勵效果。

約束方面，要強化實施崗位評估、目標管理和績效考核，推動員工股權“能上能下，能高能低，能進能出”，以此實現責任、收益和風險的統一，不斷鞏固國家、股東、企業和員工之間的“利益共同體”、“事業共同體”、“命運共同體”建設。

?

（四）關于合理確定職工持股的范圍和條件

現實中，實行員工持股，對于經營困難的企業，員工大都不愿意投資入股，對企業發展缺乏信心；而對于經營績效好，發展有前景的企業，絕大多數員工會爭先恐后投資入股。實踐證明，員工持股，并不能搞全員持股。選擇全員持股將會造成新的平均主義。員工持股過于分散，大家都不關心企業的發展，把員工持股視為“旱澇保收”的單純的福利。實行員工職持股應對持股范圍和條件進行設定，要聚焦關鍵人力資源，突出人力資本的作用，重點面向企業“主心骨”、優秀經營者、核心管理團隊、科技領軍人才以及突出貢獻人才實施持股制度。這樣才能激發關鍵人才，抓住核心力量。

?

（五）關于員工持股的股權定價問題

從典型企業案例看，普遍反映員工持股定價困難。對于上市公司員工持股的買進股價可以市價為參考標準，而對于實行員工持股制度的大多數非上市公司，盡管可通過制度或程序上的規范形成合理的股權價格，但實際操作中對員工持股股價的確定要復雜的多，其科學合理的平衡點難以把握。若員工持股股價確定的偏高，對員工投資人有失公允，若員工持股股價確定的偏低，誰也不愿背負國有資產流失的責任。

?

（六）關于“先混改，后員工持股”的政策規定問題

“探索實行混合所有制企業員工持股”（國務院《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》國發[2015]54號）。從政策含義的規定看,國有企業改制實行員工持股制前,首先要引入外部非國有資本的戰略投資者,形成產權多元化的混合所有制,在此基礎上再實行員工持股制度.其初衷在于通過形成多元投資主體及完善法人治理機制,或以外部投資人的入股成本作為基本參考,以期保障國有資產在實行員工持股改革中的合理定價及安全性,以防國有資產的流失.然而,再現實操作中,在先引入戰略投資者,完成混合所有制改革,再實行員工持股,往往會延遲整個混改的進程。“先混改，后員工持股”前后順序的邏輯規定對國有資產的保值增值作用并具有本質上的實際意義。這并不意味著國有企業直接推進員工持股制度，就存在國有資產低估或流失的現象；而按此政策規定的順序混改，就能確保保障國有資產的不被低估或不流失。關鍵在于對混改監督的力度，混改程序的規范性，操作方案的透明性，混改及員工持股形成的有效體制機制，以及企業持續發展的激勵約束機制。在引進外部戰略投資者的實踐中，外部投資人出于對自身投資安全、企業未來發展潛力的考察，以及員工對未來企業發展的信心確認，往往要求企業員工持股在前，甚至其持股應達到一定的比例。

?

（七）關于相關法律法規建設滯后問題

如公司法對股東人數的限制?，F有《公司法》對有限責任公司、股份有限公司的股東人數有明確的規定，對有限責任公司投資人數限定為2人以上，50人以下；對于股份公司的股東人數限定在5人以上，200人以下。在國有企業混改實踐中，實行員工持股的職工人數往往超出200人以上，若選擇員工自然人直接持股就會受到法律上的障礙，而不得不另行成立員工投資公司平臺，而持股員工作為間接股東持有混改企業的股份。同時混改企業在未來的發展及安排進入資本市場之時，同樣會遇到對超出200人股東終極追索的限制。

?

（八）關于員工持股出資方式問題

增量投資作為員工持股出資的主要方式，規范明了，簡便易行?，F實中，這些典型國有企業，員工持股主要采取增資擴股、出資新設的方式，以現金形式真金白銀投資。

?

（九）關于員工持股適用企業對象問題

改革的實踐表明，分類施策，更能發揮員工持股的激勵與約束功能。在明確企業基本分類的基礎上，有效推進職工持股方案，哪種方式最有利于企業健康可持續發展，就用哪種方案。通常而言，以人力資本和技術要素貢獻大、占比高的轉制科研院所、高新技術企業、科技服務企業、貿易流通企業、互聯網+企業、新業態公司等，這些企業高度依賴人力資本，資本量又不大，業務快速發展，更適合開展員工持股。這類企業的共同特點是企業經營狀況和發展能力很大程度上取決于重要的管理人員、技術骨干、核心業務人員的積極性、主動性和創造性的發揮程度。能否將企業關鍵核心人才利益與企業的利益共享、共擔，緊密結合在一起，使實行員工持股激勵約束機制的關鍵。

?

（十）關于員工持股與國有資產保值增值，防止流失的關系

擔憂國資流失“恐懼癥”。主要是擔心由于監管沒有跟上而導致國資流失。國有資產流失是一頂可怕的帽子，很多人擔心被戴上這頂帽子，所以怕犯錯誤，怕擔責任，不敢推進員工激勵、混合所有制等改革。實踐證明，國有企業實行員工持股制，與改制中出現國有資產流失沒有必然的因果關系。國有企業推進混改，實行員工持股，通過完善相關政策，健全審核程序，規范操作流程，嚴格資產評估，建立健全股權流轉和退出機制，確保員工持股公開透明，嚴禁暗箱操作，防止利益輸送，就不會產生國有資產流失問題，而在未來的發展經營中還會使國有資產形成保值增值的長效機制。

?

（十一）關于員工持股比例問題

按照國務院《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》國發[2015]54號）的指導，發展混合所有制，應從實際出發，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參的原則，宜多則多、宜少則少，不應事先設定比例限制。而應視大、中、小企業規模、行業屬性特征、人力資本價值比重等不同要素統籌設計。員工持股不是簡單的獎勵，不能向持股員工承諾分紅回報或設置托底回購條款，而是要讓員工作為投資者，共享經營成果、共擔經營風險，把有效的激勵約束機制建立起來，把真正的市場化機制引進企業內部。在實際操作中，員工持股比例過低，不利于更好的調動員工積極性。

?

（十二）關于員工持股的主體平臺

員工持股制度的關鍵目的是建立有效的激勵約束機制，充分調動人力資本的作用和積極性，增強企業的經營活力和發展動力。實踐中，員工以自然人身份作為股東，直接持有所在公司股份方式，參與公司治理結構的建設及運行機制的完善，其所發揮的作用及運行效果并不理想，甚至會影響公司決策機制的效率。

員工持股以新設員工持股公司平臺為主體統一持有股份和管理員工持股為宜。在員工持股企業中，若以自然人身份入股直接持有混改公司股份，會給公司運作和員工持股管理中帶來不便。一是持股員工辭職、免職、調任時，需要履行公司章程變更等繁復手續；二是員工入股時一般要求以資產評估值為主要依據，而退股時采用評估值難以操作，采用凈資產又違背公平原則。因此，采用員工持股公司持股并管理員工股份,可以有效解決很多上述問題。

員工持股公司持有混合所有制企業的股比相對穩定，員工所持股份在持股公司內部封閉運行，員工在持股公司中入股、退股價格可由持股公司以規范、公開、公平為原則，制定相關辦法加以規定。持股公司可以建立“庫存股”，對退出員工和新進員工的持股差額也可以進行動態管理。在實踐中，新設的員工持股投資公司，可采用若干合伙制企業、投資管理有限責任公司、股份有限公司的方式，或委托一家投資管理公司代持。持股平臺應建立現代公司治理機制，主要從事員工所持股權的管理，不得從事其他經營性活動。

?

（十三）關于建立明確的退出、回購機制

在國企混改實踐中，有的企業沒有建立起流通和退出機制。出現新進員工無法獲得股份，老員工退企持股無法退出，無股份者給有股份者打工的現象，有些員工有了股份消極怠工，認為分紅比工資收入高得多，不用努力工作就可以坐等分紅。

避免員工持股終身制。在員工持股的典型企業中，員工持股均設立了回購和退出通道，防止持股固化。在制度設計上，應保障形成員工持股的“能進能退”制度，，建立股權調整、轉讓與退出機制。明確股權認購、回購與退讓價格依據。將股權管理職能日?；嚓P職責分解落實到職工持股管理機構及企業有關管理部門，每年均按照有關規定對員工持股份額進行調整。

持股要與崗位和業績緊密掛鉤，動態調整，做到以崗定股、崗變股變，保持持股者永遠是骨干。關于退出通道的設計，要按照崗位職責匹配不同的退股時間。存在競業禁止規定的崗位、掌握公司重要商業秘密的崗位也應適當延長退股時間，防止其離職后出現損害公司利益的行為?；刭徍屯顺鰴C制要在設立員工持股時同步建立，與持股員工簽署文件，同時體現在員工持股公司的公司章程中。