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大變局下的中國管理：從以英美為師，轉向與德日同行 （下篇）
文 | 趙向陽
編輯 | Jenny
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演講提綱
1，為什么由我來講這個主題？
2，我們從英美所學到的經驗和教訓，及其轉型的必要性
3，德國和日本的歷史相似性
4，中國與德日之間的相似性使得學習和借鑒成為可能
5，德日的哪些經驗值得我們學習？重點談價值觀和人才觀等十個方面
6，針對中國管理學者而言，應當提倡管理學研究的三個轉向
7，結束語
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5，德日的哪些經驗值得我們學習？
可學的經驗（和教訓）實在太多，無法一一列舉。最重要的是價值觀和人才觀。“價值觀指導企業和利益相關者關系（包括企業與金融系統、大企業與中小企業、企業與員工等），人才觀指導教育體系和財富分配。德日相較美國最大的區別在于國民教育平等，普遍素質高，還有教育為企業服務”（程穎，個人微信交流，2019,8,30）。
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我簡明扼要地提出十條值得學習的經驗。尤其是,作為一個管理學者，我不斷地提醒自己，不要過于跨界到經濟學家的傳統領域去，所以，我關注的焦點是企業管理中可以借鑒的經驗。同時，我也深刻地意識到，每一個國家的成功經驗，都是一個相互耦合和交織在一起的體系，它們相互作用，有系統內的自恰性。因為德國和日本在幅員、體量、近乎單一民族等方面與中國仍然存在很大差異，所以，我們無法簡單地復制其中任何一條，而放棄其他支撐性的、關聯性的制度和文化。全盤復制絕無可能，也沒有必要，但是，“他山之石，可以攻玉”。
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第一：商業倫理。上溯到1840年鴉片戰爭，中國過去170年來，最大的問題是沒有生長出一套扎根在自己的傳統文化，同時又融合了現代性的文化。我們現在的文化就是一個大雜燴，一個大拼盤，沒有社會共識，只有投機取巧和各取所需。改革開放四十年來，最大的問題是價值觀的混亂和道德淪喪。而在商業領域，最突出的表現是高水準的商業倫理的嚴重缺位。相反，德國和日本這兩個后發國家，在極力追趕英美發達國家的時候，仍然在很大程度上保有了自己的傳統性，這兩個國家是在傳統性和現代性得分都很高的國家（請參考World Value Survey），這是最值得學習的地方。
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以日本為例。從鈴木正三（1579年，世俗的生活=佛道修行）、西川如見（1685年，商人經營理念的體系化）、石田梅巖（1744年，鼓勵正當的商業活動和利潤），再到二宮尊德（1787-1856，利用報德思想指導了農村復興政策的農政家和思想家），澀澤榮一（1840年-1931年，“道德經濟合一論”，參與了約500家公司的創立和經營）、再到今天被當作圣人一樣崇拜的稻盛和夫（工作禪、“敬天愛人”等）。為什么在日本，算盤和《論語》可以結合在一起？為什么道德和經濟可以合一，義利可以合一？而這個問題，仍然嚴重地困擾著今天的中國公司。
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第二：在公司治理上，不同于英美企業，過度強調Shareholder，股東利益至上，德國和日本的企業從100多年以前，就特別強調Stakeholder，強調企業社會責任。兩百多年前的日本近川商人很早就提出了“三相好”（同時滿足客戶、企業和社區的利益），并持之以恒地堅持到底，其商業倫理影響了當今的日本企業。曾經有人研究了日本永續經營的一些優秀中小企業，發現這些公司強調經營就是為了“對五個人的使命與責任”，其中的優先順序是，1）要使員工和員工的家人幸福（還有員工的家人！）；2）要使外包、下游廠商的員工幸福（不以大欺小！）；3）要使顧客幸福；4）要使地方社會幸福、繁榮；5）自然造就股東幸福（這是結果，而非目的）（《日本最了不起的公司：永續經營的閃光之魂》，坂本光司，2010）。請特別注意這五個利益相關者的優先順序。Priority really matters!
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第三：基于以上的價值觀，在具體的公司內部的治理上，德日兩國基本上采用了勞資共制（共治）的方式。日本經濟鼎盛時期的一個研究表明，日本企業具有非常典型的“勞動者管理型的企業”（《日本現代企業制度》，今井賢一，小宮隆太郎，1995）。日本工會緊密地參與公司的運營，為改進業績獻計獻策，很少作為完全的對立面出現。德國工會在1978年前后，曾經對工資增長提出過過高的要求，導致勞資關系緊張，資方盡量采用機器代替人力，所以，后來他們變聰明了，采取了與企業股東和經理層協商的方式，既保證了工人工資的持續溫和增長，也保證了企業的正常運營（《德國模式為什么看起來更成功》，杜瓦爾，2016）。在德國，罷工是嚴格受到法律限制的。最近大家看到紀錄片《美國工廠》里的美國汽車工會聯合會UAW與福耀玻璃美國公司之間的對抗，在德國和日本基本上不存在的。其次，德國和日本的銀行經常持有本國公司的相當的股份，也就是所謂的主銀行制。長期以來，銀行一直作為獨立的力量，活躍在公司的監事會。學術研究通常形容德國是一個“對投資者保護不力……股票市場極其有限，幾乎沒有收購、接管，銀行部門對于上市和非上市公司均具有壓倒性影響力”的國家（Alexander Dyck,2005,P.278）
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第四：選擇高端制造業作為戰略性產業，不輕易為潮流所動（例如，服務業和金融資產泡沫化）。
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1990年前后，當柏林墻倒塌，東歐劇變，蘇聯解體，兩德統一的時候，佛朗西斯·福山發出了“歷史的終結”的斷言。事實上，這不是歷史的終結，這恰恰是美國走下神壇的開始。英美兩國，被科技巨頭和金融寡頭所綁架，為了獲得更高壟斷利潤，根本不考慮本國工人階層的利益，把制造業外包到發展中國家，造成了本國產業的空心化、過度依賴服務業和金融業，導致失業率高企、中產階級收入下降，也就造成了今天中美貿易戰的根源。
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不同于英美，德國和日本充分地利用了全球化帶來的優勢，把部分低端產業外包到中國和印度等，果斷地放棄了大眾市場，例如，甩賣了NEC電腦給LENOVO，把SHARP液晶工廠賣給富士康等，進軍高端制造業。他們與產業級的B2B客戶近距離親密接觸，深入了解他們的需求，充分發揮小規模定制化生產的靈活優勢，成為產業鏈中不可缺少的一環。2019年8月開始的日韓貿易戰就是一個鮮活的案例，可以讓我們窺見日本企業所掌握的技術訣竅對整個產業鏈的影響。相反，中國制造絕大部分仍然處于工業2.0階段，亟需轉型升級，提升品牌和質量，讓自己變成無法替代的一環。
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第五：德日兩國企業的企業戰略和經營目標顯著地不同于英美企業和中國企業。
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相比美國和中國，近些年來，曾經名滿天下的德國和日本大公司的數量在縮水，不占任何優勢。2019年7月發布的《財富》500強中，美國上榜企業121家，中國129家（其中包括中國香港10家），日本52家，德國29家。那么，德國和日本強盛到底秘密何在呢？答案是，更多的是在與眾不同的中小企業。
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赫爾曼·西蒙，二十年前最早提出了隱形冠軍的概念（《隱形冠軍》，西蒙，2000年）。根據他的統計（2017年），全世界有隱形冠軍企業2300多家，其中德國有1307家，美國有366家，日本有220家，中國只有78家左右。隱形冠軍，不求做大做強，更專注于做深，成為每個細分市場領域的第一。這些企業大多數持續經營超過兩三代人。他們擁有宏大的目標、保持專注、采用全球化的策略、勇于創新、親近客戶、通過創造價值，而非價格戰，長期保持競爭優勢、擁有高效的員工和強有力的領導、進入要求非常苛刻的細分市場等。
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而日本更是長壽企業的大國，是永續經營的典范。據統計，持續經營超過100年的企業數量，日本有25321家，美國有11735家，德國有7632家。而持續經營超過200年的企業數量，日本有3937家，德國有1850家；超過300年的日本企業數量有1937家，超過500年的日本企業數量有147家，超過1000年的日本企業數量有21家（《工匠精神：日本家族企業的長壽基因》，后藤俊夫，2016）。中國的百年老店有多少家呢？國家認定的老字號大約1500家左右。200年以上的企業呢？嚴格意義上持續經營的企業幾乎沒有，更多的是故事。日本經營學者后藤俊夫研究發現，日本長壽企業的基因主要包括：立足于長期視野的企業經營理念；重視持續的成長；不斷構筑和強化自身優勢；長期重視與利益相關者的關系；確保安全，量力經營；讓下一代傳承下去的強烈意愿；大多數處于一些特殊的行業（例如，釀酒、食品、旅館、酒店、傳統手工業等）。特別是，這些長壽企業站在“企業乃社會公器”的立場上，對于自己有恩的利益相關者及社會進行持續報恩，不好高騖遠，踏實地從事與企業能力相符的經營活動，也就是日本人所謂的“愚直精神”。
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反觀中國企業，初創企業的平均壽命不超過3年，美國大概是7年，日本則超過12年。浮躁的心態，缺乏工匠精神和聚焦主業的戰略，是中國企業短命的重要原因。
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第六：獨具特色的大企業和中小企業之間的關系，日本財團和德國商會在企業國際化方面扮演聯合艦隊的作用。
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英美國家強調企業間的自由競爭，鼓勵機會平等，尤其是市場準入的機會均等，而日本政府和社會更鼓勵企業之間的合作與聯盟，他們很少實際實施《反壟斷法》。因此，日本大公司之間，大公司與中小企業之間，經常相互交叉持股，互派董事，再加上主銀行制，所以形成了所謂的“系列”（Keiretsu）集團。這種無形的制度設計保證了相關產業鏈中的企業經營的穩定性和可預期性，有利于保持長期交易，降低了交易成本，結果當然是一榮俱榮，一損俱損（《日本中小企業與大企業關系研究》，孫川，2006）。美國學者勞倫茲（Robert Lawrence）曾經在1991年發表了一篇題為“是效率還是排他，日本企業集團的輸入行為”，認為這種“系列集團”對于外國企業進入日本，形成某種強大的競爭壁壘，應該予以取締。這篇文章曾經在當時引起了非常多的爭論。事實上，這完全是基于不同文化和制度的國際商務規則設計，公說公有理婆說婆有理。陳春花老師最近兩年特別強調“共生”這個概念，而真正的企業間的共生在德國和日本最容易看到。
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與歐美發達國家相比，中國企業國際化的程度還是很低。如果采用嚴格的標準，也就是一個公司在任何大陸的銷售額不能超過總銷售額的25%來劃分，只有華為稱得上中國唯一的國際化公司，業務遍及全球170多個國家和地區。上個世紀六十年代，當日本和德國企業開始國際化的時候，他們借助日本財團和商社，以及德國商會遍布全世界的網絡，采用聯合艦隊的形式，開拓國際市場，這種經驗值得中國企業學習。日本最大的六大財團（例如、三菱、三井、野村等）下屬的商社，遍布全世界各地，是日本企業國際化的排頭兵，他們一般領先其他企業一步，通過貿易的形式接觸海外市場，長期扎根當地，收集當地的社會政經信息等，分享給接踵而至的其他企業，同時代表日本企業向當地政府反映自己的訴求。這些財團和商社的領導人，每個月都會聚餐開會，溝通情報。德國商會雖然不如日本商社那么無孔不入，但是，也扮演著類似的角色。而中國企業走出的過程中，不僅僅單打獨斗，而且經常相互拆臺，爭奪項目，給了他人各個擊破的可能（《靜說日本》，徐靜波，2019，07）。
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第七：就金融體系而言，德日非常不同于英美，這對于企業的經營影響很大。
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相對于德國的經濟實力而言，他們的金融體系要保守和小很多。雖然在泡沫經濟時期，東京證券交易所一部的市值完全可以買下整個美國，但是，金融證券市場在德國和日本，總體上遠不如英美發達，而且也不是他們發展的重點。
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經濟學者許濤（2018）在《超越：技術、市場與經濟增長的歷程》一書中區分了兩種金融形態，他發現市場導向的金融（典型代表是風險投資、投資銀行、股票市場等，美國是典型代表）明顯有助于顛覆式創新，而銀行導向的金融（以各種信貸銀行等為主體，以德國和日本為代表）更有助于持續性創新。這就是為什么德國和日本在第二次工業革命，以及各種追趕型的發展中表現優良，而在第三次工業革命力所不逮的金融原因。
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令我最困惑的問題是：在這個世界上，是否存在一種完美的模式，能把市場導向型金融和銀行導向型金融結合在同一個經濟體內，而且運轉自如？悖論整合說起來容易，做起來難。看看過去二十年里中國的發展，尤其是在房地產價格不斷高企、P2P暴雷不斷和“雙創”大躍進情況下，賺快錢的欲望總是戰勝做實業的耐心。我們很多學者和企業家還沒有充分意識到華爾街式金融的危害，不少企業家把“上市是企業的成人禮”作為信條（《創業三十六條軍規》，孫陶然，2011），完全沒有設想過，這個世界上還有另外一種形態的企業，特別是很多的德日家族企業，堅定地拒絕上市，拒絕被外部資本控制。華為的成功，第一次在中國彰顯了這種可能性。越來越多的中國企業需要沉下心來遠離風險投資的誘惑，借助銀行的債務融資和自有資金滾動式發展。即使面對VC，我們也需要建立一種新的行為模式，“緩慢而忠誠”或許應該成為新的規范（郝璽龍，海量大數據公司CEO，微信朋友圈，2019，08）。我甚至極端地認為，如果股市每周只交易一天，公司只發布年報等，或許能讓我們建立一個更加健康的股市，讓股市真正服務于實業的發展。在中國不斷對外開放金融體系，大力發揮股市在對科技企業融資方面（例如，創業板和科創板），我們的步子不易邁得過快，不要迷信英美的金融模式。
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第八：基礎研究和應用研究要采用不同模式，既要鼓勵始創新、也要鼓勵流創新，加快技術轉換的步伐。
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在德國的馬普研究所和萊布尼茨學會里，一群諾貝爾獎獲得者（水準）的科學家帶領團隊做基礎研究，試圖發現未知的規律，他們活躍在科研的最前沿。而在歐洲最大的應用科技研究機構弗勞恩霍夫協會里面，數量眾多的科學家和工程師與中小企業緊密合作，共同開發面向應用的研究，加快知識和技術轉換的速度。
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甚至，企業并非一定要采用高密度的資金投入進行技術創新，而采用非高密度投入進行的中低技術的持續創新，也能給企業帶來的顯著的績效。索姆和柯娜爾（《德國制造業創新之謎》，2016）發現，在德國，有相當數量的并沒有大量科研投入的低技術、非研發企業，相當于中國的傳統企業，他們所產生的產值竟然占有總工業增加值將近42%的份額。他們經常采用一種混合創新的模式，也就是對可用技術和現有知識進行以市場為導向的改進，尤其是通過把這些技術和知識與高技術組件結合，而最終得到的創新。這種情況，在日本企業里，比比皆是，尤其是在精益制造和現場改進中，因為他們所面對的是一種高度情境化的特殊知識，更多的是以商業秘密和訣竅的形式存在，需要豐富的現場經驗，而非高深的理論知識。他們把這種創新叫做黑手創新（Dirty hands Innovation）。
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反觀中國的科技創新，科研機構和企業技術需求絕大多數完全就是兩張皮，科研院所關起門來，圍著基金、論文和職稱轉，所謂的科技成果轉化三十多年來，被證明完全就是走不通的一條路。周路明先生，前深圳科技局副局長，前科協主席，在《中國創新的“深圳功夫”是如何煉成》的一文中，非常尖銳地提出了反思，“30年前，為了解決所謂科技、經濟兩張皮的問題，國家啟動了科研機構改革的工程，但基本沒有觸及科研系統的根本性問題。當時的科研系統因為缺錢還能對市場經濟的規則存有幾分敬畏之心，時至今日，中國科研系統在資源配置、科技評價、政策制定方面比30年前擁有了更大話語權，因而也變得更加傲慢。我們的科研系統從觀念上、方法上到職業操守上都沒有準備好成為中國產業核心技術的供給者”（2019年9，隆中對策智庫，微信文章）。
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事實上，中國最缺乏的恰好是弗勞恩霍夫這種應用科研機構，以平臺的形式彌補中小企業研發能力的短板。我們應該把中科院和部分高校的老師分流出去，把他們從課題和論文中解放出來，組成一個面向應用的技術開發平臺。而剩下來的人，用最優越的薪酬待遇讓著他們，讓他們朝著諾貝爾獎的高峰，心無旁騖地攀登。
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第九：人力資源管理。德國的雙元制教育體系，學徒制；日本的終身雇傭+能力績效主義；“一家主義”，主人翁精神等。
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提起日本的人力資源管理制度，我們經常會想起終身雇傭和年功序列等。事實上，日本式的人力資源管理在泡沫經濟破滅之后，已經發生了很大的調整，但是，基本精神仍然保存。以前的正式且終身雇傭，現在已經變成了有能力者終身雇傭和用人形式多樣化。以前的金字塔形組織，通過既定流程，由事業部下達命令，現在已經變成了具有通融性的團隊運營方式，追求長期穩定的利益（《戰后日本經濟的成敗啟示》，石原享一，2019）。
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類似的，因為德國各個區域發展相當均衡，所以，德國中小企業廣泛分布在各個中小城市、鄉村、甚至更加偏僻的山谷和森林里，雇主和員工之間關系親密，高度信任，經常出現兩三代人服務于同一個企業，終身雇傭雖然不是明文規定，但是也非常常見。所以，不同于美國和中國的高流動性，長期雇傭是德日用人體系的一個顯著特點。
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談到德國工業體系的強大的秘密，人們經常歸因于德國獨一無二的雙元制教育體制和學徒制。與美國和中國一樣，在德國，從事制造業的普通工人一般也從沒有上過大學或者大專，但是，德國工人有一個非常奇特的優勢：受過正式和非正式的培訓。而美國或者中國的工人，要么突然輟學，要么干脆結束教育，不再延續高中以上的學業。與此相反，德國工人從小就開始受訓掌握有價值的技能。德國的文科中學培養準備進入大學的學生，而實科中學培養要參加技術工作的學生。德國約有342類受認可的學徒職業（或稱工種），提供技術和社會領域的公司內部培訓和課堂教學。學徒培訓一般持續兩年半到三年半，在這段時間里，學徒做的是全職工作。每個學徒必須獲得實習培訓和實踐經驗，從中學習高度針對性的特殊技能。特別是，地方職業學校往往與地方產業建立親密關系，從而相輔相成、互助互利。
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許多國家，包括美國和西班牙，對德國的雙元教育體制和學徒制非常羨慕，正在模仿學習，但是，絕大多數只知皮毛，很難成建制地模仿整個體系。中國目前正在把將近700所三本或者專科學校全面轉型為職業培訓，培養高技能人才，這是一個非常明智的選擇（大家可以了解一下，最近一次默克爾訪華時，李克強總理關于借鑒德國雙元制教育的談話）。但是在這個過程，最大的挑戰主要在于改變人們對于體力勞動的傳統負面觀念、對于上大學和望子成龍等不切實際的期望、真正建立學校和企業之間的緊密合作，以及克服包括快遞業在內的沖擊，因為快遞業不用經過多少訓練就可以直接上手，而且賺錢還挺多。而培養可以從事復雜技術的工作技能，則需要相對漫長的投資。
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第十：收入分配真得很重要！縮小貧富分化差距，建立一個公平社會
多年來，德魯克經常批評美國CEO薪酬過高的問題，認為CEO和普通員工之間的薪酬理想的差距應該在20倍左右。可是，批評了很多年，問題越來越嚴重，這已經成為了美式資本主義的痼疾。根據統計，美國CEO與普通員工的工資之間收入平均相差300倍。2000年時，甚至曾經最高達400倍左右。相反，日本從1945年到1980年之間，兩者之間差距僅僅3倍左右。即使經過泡沫經濟之后，能力主義和績效主義在日本抬頭，現在的差距最多也就是25倍左右。類似的，德國的CEO和普通員工的收入差距也遠遠低于美國（但是顯著地高于日本），達到50倍到100倍之間。例如，2016年，大眾汽車公司的CEO的年薪是普通員工的52倍。
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除了收入分配以外，人們還在意其他類型的收益，比如權力和聲望等。長年任職日本長期信用銀行的經濟專家竹內宏，用如下的公式定義日本社會的權力結構的制衡關系：“（權力）+（收入）+（聲譽）=恒定值”
對此，石原享一（2019）做了如下說明：“在日本，大臣和官員雖然手握大權，但是，公務員的身份使他們的薪金遠不及財經界人士，聲譽也不算太高。財經界人士收入豐厚但無政治實權，也不太受世人尊敬。學界和媒體與權力、厚祿無緣，但擁有較高的社會信賴度。不讓權力、財富、聲譽同時集中至某一極，正是日式資本主義獲得穩定和發展的關鍵所在”。
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反觀中國社會則是“贏者通吃”的天下，馬太效應尤其嚴重。官員通過權力所獲得隱形收入遠遠大于自己的薪水，再加上中國社會由來已久的“官本位”的觀念，當官的聲譽也遠遠大于其他職業。而在過去四十年里，曾經在 “士農工商”中排名最后的“商”，一躍成為第二名，成為社會改革的中間力量，在社會地位上僅次于官員，在財產性收入上更是凌駕其他任何社會職業。而傳統意義上的“士”或者知識分子被急劇邊緣化。這是我們這個國家和時代的悲哀。
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6，中國管理學研究的三個轉向
為了配合“從以英美為師，轉向與德日同行”，中國管理學界必須做好三個轉向。現在簡單予以提及，因為這些方面的學術討論已經很多了。
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第一，我們需要從以論文和課題為導向，轉向現場主義和經驗主義的研究取向，需要更加注重針對具體行業或者某種特定類型企業的深入研究。舉例，寫出《日本最了不起的公司：永續經營的閃光之魂》的坂本光司，曾經走訪過6000多家中小企業。我們有多少人敢說自己走訪過60家企業？
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第二，我們需要從以數量經濟學和心理學為主的研究范式，更多地轉向到以政治學-政治經濟學-社會學-人類學為典范的研究范式。中美貿易戰，本質上不是一個貿易問題，也不是一個經濟問題，而是一個政治問題、科技戰略問題、國際關系問題等。
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第三，我們需要從實證主義、科學主義、所謂的“價值中立”的研究范式，轉向強調國家文化和制度特點，以詮釋學和批判理論導向的研究。唯有此，我們才能復活“士”在道德良知上的角色功能，提升知識分子的社會地位。
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7，結束語
當中國經濟從高速發展階段轉向高質量發展時，當中美貿易戰的炮火讓許多人開始反思英美模式的局限的時候，我們應該把長久固化了的參照系從英美轉向德日，想象另外一種可能性，另外一種發展模式，一種本來就與中國更加契合的發展道路，這是中國企業繞不過去的必由之路。
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1983年的時候，國家經濟委員會副主任袁寶華提出中國企業改革的十六字方針，“以我為主、博采眾長、融合提煉、自成一家”。時過境遷，我們現在已經在中國看到了許多行之有效的，既具有中國特色，又融合了現代性的管理之道，例如，華為、阿里巴巴等。但是，我們仍然需要更深入地學習德日模式的優點，才能在未來與世界同行，甚至引領世界。