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導讀

企業要脫穎而出，迅速發展，CEO必須是一名優秀卓越的領導人，這點大家都應該認同。為此，很多CEO在外面到處學習，渴望開拓視野，提升領導力，進而優化商業成果。

可惜不少企業的高管團隊未必像CEO那樣有機會或充滿動力的四處學習，有些高管更適應安穩的工作狀態，而非思索通過變革來提升企業競爭力。

隨著CEO本人不斷提升，長久以往，一些CEO會認為高管跟不上自己的想法，但要重塑企業核心競爭力達到新的戰略目標，高管團隊必須和CEO同頻成長，而非僅是CEO本人孤獨探索。

谷歌等企業，沒有人力資源部門，培養人才的部門叫人才發展部（（TD，Talent development )，大量知名企業企業還專門設立了組織發展OD、學習發展LD等幫助人才成長的部門。企業教練技術執行官（CCO）開始流行，據預測，現在企業的人力資源及培訓與職業顧問服務將開始大幅被企業內部教練（RICC?Internal corporate coach）及專業教練（Professional Coach）所取代。

如何識別高潛人才？如何搭建高潛人才的層次體系？高管教練對高潛人才能起什么作用？推薦你閱讀Shannon Wallis，Brain O. Underhill.?Carol Hedly撰寫的此文，相信你能從中找到一些真知灼見。

- ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? -------關蘇哲，新關點創始人，CEO教練

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北京時間2018年11月23日，微軟市值正式超過蘋果，成為世界上市值最高的公司。截止收盤，微軟市值為7533.4億美元，蘋果市值為7468.2億美元。

43歲的微軟，憑什么雄風再現？

回想十年前，微軟公司曾是世界科技公司的風向標！憑借著Windows系統，風靡世界！然而，移動互聯網時代的到來，讓這家世界頂級公司風頭不再！市值一度淪為蘋果、谷歌、亞馬遜之后！

然而，這個昔日的王者，憑借著在云計算領域的穩扎穩打，彎道超車，重新站到了世界之巔！

今天，我們從領導力發的角度，給大家介紹微軟重振的“軟實力”——微軟后備“領導者培養領導者計劃”《選自全球高管教練第一人戈德史密斯主編的《領導力教練）一書》。

微軟公司在高潛力人才發展方面做出的巨大轉變，為公司重回巔峰起到了推波助瀾的作用。

在微軟，高潛力人才發展超越了傳統的管理或者領導力發展。它聚焦于加速個人的發展，以向下一個職業階段邁進。

導致微軟做出轉變的原因

2004年，微軟在全球有超過30個獨立的高潛力人才項目在實施。這些個人項目與微軟的領導力模型并不一致，也很難擴展。而且，沒有判斷高潛力人才的標準，各地區和部門獨自決定他們想培養的“高潛力人才”的數量。這影響了公司整體的人才管理系統，當員工轉變地域、業務或者職能時，跨項目調動變得很困難。因為這些項目各自有不同的目標，全公司高潛力人才的發展經歷很不一致。

為了建立未來的領導梯隊，微軟決定轉變高潛力人才培養模式，創造全公司一致的發展經歷。

微軟從問題入手。什么是高潛力人才？如何識別高潛力人才？未來需要多少高潛力人才？最后，如何對高潛力人才進行培養？

這些問題的答案形成了新的項目：微軟后備“領導者培養領導者計劃”。“微軟后備”是一項為高潛力人才設計的長期的領導力培養項目。“領導者培養領導者”是一種領導力開發理念，是指現任領導者以階梯式方法，為下一個職業階段的潛在領導者投入合理的時間和資源。

微軟將在107個國家，對超過3600位、不超過總員工4%的高潛力人才，運用這一領導力開發理念。在開始這一項目之前，他們需要識別高潛力人才。

識別高潛力人才

微軟充分利用了企業領導力委員會在2005年的實證研究，“認識潛在人才的最大潛力”。微軟將高潛力人才定義為，有能力、有承諾、有抱負進步到更高職位或者在關鍵角色中取得成功的人

這些角色包括個人貢獻者、管理者、技術和執行高管。高潛力人才與高績效人才的區別在于，高績效人才能展示卓越的能力，但是無法展示或者無法在不斷發展的過程中持續展示其進入更高職位的承諾或者抱負。高潛力人才是高績效人才的子集，并且可提升到下一個層級。換句話說，并不是所有的高績效人才都是高潛力人才。相對于高績效人才，高潛力人才必須以較快的速度具備成長和成功以及成為高績效領導者的能力（技能和素質）、承諾和抱負。這三方面都是必需的，只有那些決心在三方面都做到最好的員工才會被選中。如果他們擔任冒險性的工作，這三方面可能會暫時慢下來，因為他們要掌握新的技能，這是需要考慮的。公司希望他們能趕上來，并繼續快速前進。

微軟的后備層級體系

一旦高潛力人才被識別，微軟將依照年齡水平和職業階段把他們分類。在以前的項目中，高潛力人才的分組不考慮職業階段，都接受相似的發展機會。而“微軟后備”則提供的是差異化的培養。這個層級的設定是為了根據具體的職位水平和職業發展階段的需要提供發展經歷。

高潛力人才被分為四個層級：初級個人貢獻者在潛在領導層；高級個人貢獻者和管理者在后備領導層；部門總監、職能領導者和業務領導者在高級經理層（Senior Leader Bench）；總經理和副總裁在高級管理層(Executive Bench)。根據特定職業階段的獨特需要，每個層級都有不同的關注領域。

• 高管后備的發展重點是培養企業層級的領導力和企業管理層在更大的規模、視野和復雜性下進行領導。

• 高級經理后備的重點是培養領導多個團隊和職能部門的能力建立跨公司的人際網絡。

• 領導者后備的重點是提高各方面的影響力，提高戰略執行能力，創造卓越績效，在同級群體中擴展人際網絡。

• 潛在領導者后備的重點是培養更高的自我覺察能力，理解微軟業務，提高交付結果的能力。

作為全部發展經歷的一部分，微軟提供一對一的教練和導師關系，包括一個啟發最大限度地發揮個人和專業潛力的思想激發流程。通過個人跟蹤、教練和導師，他們整合了來自多個渠道的學習資源，例如，評估反饋、當前崗位經驗和發展優先序，以提供更有影響力的學習經歷。

教練和導師使得高潛力人才能夠：

• 掌握技能，彌補發展差距；

• 通過跨領域和跨崗位的體驗，培養對微軟和行業的“大畫面”的理解；

• 對自我發展更有責任感，因為教練和導師流程是一個自我指導的過程。

為了在全球范圍內實現微軟后備計劃，與外部組織進行合作是很關鍵的。當發展計劃的設計和實施結束后，微軟就會搜尋合作伙伴，他們可以為兩項發展活動提供額外的專長支持——高管教練和學習圈。

教練是微軟高潛力人才的主要發展活動

所有處于高層領導后備層的高潛力人才，在微軟后備計劃的第一年，都會接受高管教練。

為什么要采用高管教練？微軟認為，高管教練能為領導者提供最有效的持續行為培養。參與者受到定期的、個性化的追蹤，以便在長時間里幫助他們實現行為上的改變。教練為領導者的改進努力提供了第三方的客觀支持。

這里采用的“高管教練”定義是“對組織領導者的一對一培養”。雖然有不同的教練方法，但是微軟后備計劃的重點是組織背景下的領導者發展。教練聚焦于改變工作環境中的領導行為。

結論

微軟對于培養各級領導者有很強的承諾。微軟后備領導者培養項目是一個整體的、全面的高潛力人才發展項目，包含多種學習方法，根據領導者在組織中的層級量身打造。這項基于研究的項目設計包含了評估、教練、導師、學習圈、行動學習和業務會議等環節。

項目中包含了一種期望，希望參與者將來能夠回饋這一項目。隨著這一項目進入第四個年頭，最初的微軟后備計劃參與者現在都是新的參與者的導師。這樣，參與者會感到他們是一個社團的一部分，而這個社團始終在成長和發展，超越最初的經驗