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透視民營企業轉型盲區
成功轉型是企業持久發展的靈魂，是企業長壽的基因。無論是擁有125年歷史，主動剝離家電和金融業務，積極投身“智慧城市”浪潮的全球巨頭GE；還是位居千億卻居安思危，打造“產品領先、效益驅動、全球經營”的民營企業美的，都堪稱業內轉型創新、基業長青的典范，讓人艷羨。
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然而，佼佼者總是少數，放眼望去，不少中國的民營企業徘徊在轉型的十字路口，關門落敗收場者也不少，面臨著“轉型找死，不轉型等死“的尷尬困境。是什么造成了轉型或不轉型都落于尷尬的兩難處境？甩開膀子，民營企業又該如何打破這一僵局？答案是：先找到轉型盲區。
民營企業轉型的三大盲區
通常情況下，企業的轉型盲區可以分為兩類。一類是“我知道，但做不好”，另一類是“我不知道，也沒做好”。為了找到深層次的盲區和誘因，埃森哲對100位擁有民企轉型經驗的民營中高層管理人員展開了問卷調查。這些調查對象平均擁有8年民營企業管理經驗，且都親身經歷過轉型變革。
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調查顯示，在影響民營企業轉型的六個重要因子中，轉型評估、組織與人員、領導團隊三項的受重視程度與現實表現之間的落差最大，分別為0.32、0.32和0.28。
在此基礎上，我們進一步展開深度訪談，匯總了民營企業轉型升級過程中常見的三大盲區：
決策盲區（領導團隊）：民營企業家更多關注短期收益，在一些重大轉型升級舉措面前，很難投入足夠的時間和精力。
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執行盲區（轉型評估）：績效指標導向不利于轉型。如果戰略的實施來自于企業家的“一腔熱血”，缺乏對整個轉型過程關鍵績效指標的思考和統一籌劃，那么很可能導致轉型目標無法層層貫徹。
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組織盲區（組織與人員）：組織和人員能力存在缺口，無法支撐戰略的實現。
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長期利益VS短期利益，如何平衡？
在上述盲區中，最為首要的是決策盲區，這是一切執行的前提和基礎。對于民營企業來說，利潤是根本，但如果為了短期的利潤而忽視了長期的投資和發展，無異于“撿了芝麻，丟了西瓜”，而這一點恰恰容易被忽視。
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某位受訪高層對埃森哲表示：“我們一直在說居安思危，但現實情況則是，中國的民企往往到了最危難的時刻才想到去布局，這是一種短視。在‘安’的情況下布局，才不會有急躁、急于求成的心態。”
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要解決這種問題，企業應從以下四個方面著手：
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轉型目標及價值：企業應對轉型目標和價值做好深入洞察，不僅結合外部趨勢和內部問題診斷，更要根據企業未來的戰略定位確立轉型目標；切忌“為做而做”、或者“別人都在做，所以我也要做”。
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轉型路徑：缺乏未雨綢繆的轉型路徑，會使轉型工作走向兩個極端：一是管理層缺乏轉型全局觀和決策章法；二是管理層想法各異，指令多元，輕則不歡而散，重則出現利益博弈。埃森哲建議：企業全面梳理轉型所涉及的各個項目模塊，根據優先級、重要性和就緒度做出排序，依照目前系統能力、業務能力和服務能力的成熟度規劃路徑、配置資源。
速贏機遇：民營企業往往把收益擺在首位，如果沒有在短期內看到轉型效果，可能就無法承受轉型帶來的陣痛，繼而終止轉型。但如能定位轉型中的重要機會點或項目模塊，逐個對其進行收益程度和風險程度的評估，企業就可在轉型時間軸上標出速贏機會點，同時將其與高風險模塊組合匹配，互相對沖風險。
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轉型領導力：做決策的是企業管理層個體，而落實決策的則是企業中層管理者。如果轉型領導力不匹配，轉型決策盲區仍可能出現。在轉型中，需要領導者敢于引領變革，對結果負責，幫助團隊轉變意識和行為。埃森哲將這一轉型領導力稱為教練型領導力，即領導技能、業務發展和行為變革三位合一。
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執行力強，為何還會陷入執行盲區？
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都說民企的“執行力”強，但為何還會陷入執行盲區？事實上，并不是“執行”出了問題，而是執行的準備和監督沒做好，一如方向和重點沒找準，箭自然偏離靶心。下文所要介紹的“執行洞察”，就是要來解決這種因執行者知其然而不知其所以然所造成的執行障礙。
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洞察業務影響及風險
在轉型落地執行之前，企業必須洞察出受影響最大的職能或崗位和相應風險，同時根據業務影響來合理安排轉型落地、資源規劃的執行方案，并做好有效實施。這可以幫助企業在轉型落地的前期，抓住重點，有的放矢。
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通常，埃森哲會把轉型按照業務場景或職能分為若干模塊，再詳細列舉出每個模塊下的業務變化，包括這一變化帶來的影響所涉及的崗位和覆蓋范圍，繼而對每一項業務變化的影響程度從組織變化層面、業務（或流程）變化層面和系統（或操作）變化層面做出打分，再根據數據模型得出業務影響的熱力地圖。
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?洞察變革準備度
變革準備度洞察可以通過客制化的調研問題，幫助企業彌補部門間的協同障礙與政策流程配套上的缺口；尤其當民企中資歷較老的“開國功臣”與引進的“職業經理人”之間在管理方法上不一致時，這一點可有效避免落地實施中的分歧與沖突。
當埃森哲在為T公司實現供應鏈智能化轉型時，在對項目認知、流程設置、管理配套、文化協同及落地責任等幾方面評估和分析后發現，其在銷售和生產的流程和管理上仍未做好轉型準備，這背后是產銷協同的業務問題，需要從業務流程上進一步改造調整。必須加強供應鏈相關主數據的管理規范，明確產銷職能人員對接的職能職責。
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洞察績效與成果
要讓轉型“動”起來，首先就要“動績效“。但有些企業簡單地把績效與轉型最終的業務目標數字掛鉤，這會適得其反。轉型績效的設置并不容易，一方面通過最終目標層層分解，另一方面也需要衡量具體業務舉措。通過完善過程指標，管理層可通過指標的監控，及時為轉型執行把脈，避開執行盲區。
“舊人”會成為轉型阻礙嗎？
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聊完了決策和執行，我們再來說說“組織盲區”。轉型往往伴隨著各項業務流程和模式的變化，也可能帶來新的操作工具或系統。這時，原先的人員是否具備相應的能力，是否能支撐起新的變化，就顯得尤為重要。
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在建立新的能力模型的同時，企業也需要關注與原有能力的銜接和提升的路徑，因為技能和能力的提升并非一蹴而就，日常工作中的指引必不可少。先前提到的管理人員領導力，會起到關鍵作用。
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能力的提升并不等同于行為的轉變，行為轉變依賴于意識和習慣層面的轉變。在意識層面，要確保整個公司的文化與轉型是一致的，員工對轉型的價值和未來具有較高的認可度。一旦意識層面有了轉型的想法，再將其轉化為行為習慣就可鞏固轉型。
W集團在數字化轉型的過程中就遭遇過組織層面的瓶頸。為解決這一問題，埃森哲通過對標數字化能力模型及行業領先實踐，幫助W集團設計了在數字化轉型背景下的營銷及銷售能力模型，引入數字營銷內容管理這一全新能力。基于新的能力做出突破和加強，對能力缺口巨大的人員進行調崗，最終追回了原先由于能力缺陷而落下的銷售數字。
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另一方面，埃森哲基于行為心理學理論，為W集團設計了30天挑戰活動——在30天周期內，每天推送與新習慣相關的工作任務。例如，用新的CRM工具給顧客打標簽、通過B2C商務數據中心查看相關交易數據等。30天后，團隊建立起了新的數字化工作習慣，數字化能力也得到了鍛煉和提升。
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