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改組組建國有資本投資、運營公司是新一輪以“管資本”為主改革國有資本授權經營體制的重要舉措。本文在對浙江省國有資本運營有限公司及其子企業調研的基礎上，總結剖析了其在平臺化運作、構建投融資體系、體制機制改革等方面好的做法，供國有資本運營類公司借鑒，并在發展戰略、投資布局、市場化改革、風險管理等方面提出了參考性建議。
2013 年 11 月，黨的十八屆三中全會首次提出以管資本為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司。自此，全國拉開了以管資本為主的新一輪國資國企改革的序幕，一批國有資本投資、運營公司陸續改組組建，推進國資國企分類、分批授權，進一步激活市場化經營機制，進一步完善中國特色現代企業制度，著力推動國資國企做強做優做大。
自 2014 年起，國務院國資委先后選擇國家開發投資集團、中糧集團、中國誠通控股集團、中國國新控股等 21 家央企開展國有資本投資、運營公司試點以來，中央和各省屬國有資本投資、運營公司在“定戰略、調結構、創模式、試機制、強黨建”等方面進行了積極的探索與實踐，國有資本投資、運營公司的運營模式逐漸清晰成熟，綜合實力、競爭力、影響力得到較大提升，出現了一些做得較好的、值得借鑒推廣的經驗做法。
浙江省國有資本運營有限公司（以下簡稱浙江省國資運營公司）組建于 2017 年，是全國較早推進兩類公司試點的 23 家國資運營公司之一。經過 5 年努力，逐步打造了資產運營、股權投資、基金管理、融資租賃等業務板塊與運作平臺，管理（參與）33 家私募股權投資基金。到 2021 年底，該公司資產總額從 1478 億元增長至 2620 億元，凈資產從 344 億元增長至 690億元，凈利潤從 21 億元增長至 108 億元，形成了具有地方特色的國有資本運營“浙江模式”。
對標一流，打造國資運營平臺標桿
國有資本運營公司的宗旨是圍繞經濟發展戰略和國有資本發展規劃，以市場經濟環境變化為基本導向，以資本運作為基本手段，在優化國有資本結構中，不斷發揮國有資本的導向作用和職責功能，不斷創造新的經濟價值，確保國有資產保值和增值，為經濟高質量發展貢獻國資力量。浙江省國資運營公司立足“資源配置、資本運作、戰略投資”平臺功能定位，堅持服務于政府重大決策部署，堅持市場化經營機制，發揮功能優勢、專業優勢、資金優勢，在支撐政府重大戰略落地、國資國企整合重組與改革、戰略新興產業培育、傳統產業轉型升級等方面發揮積極作用。
（一）資源配置平臺
國資國企改革主要內容之一，是推進國資國企產業結構調整，聚焦主責主業；推進政企經營性資產脫鉤，實施國資統一監管；推進低效無效資產處置，提升國資國企資產質量。
浙江省國資運營公司堅持一企一策，針對主業突出、具有一定競爭力的企業，通過改制改革、資產剝離等措施，支持其做強做大；對體量較小，業務相關性較強的企業，實施合并同類項，開展專業化經營；對低效無效資產，堅決處置變現；通過發行抵押貸款支持票據（CMBN）等資產證券化手段，盤活存量房產。截至 2022 年 6 月底累計實現存量項目、股權債權、土地房產、不良資產等退出變現約 179 億元。
（二）資本運作平臺
國資國企監管體制由“管資產”轉向“管資本”，資本運作成為國有資本運營公司最重要的經營手段之一。以資本為紐帶，充分發揮資本流動屬性，通過資本巧妙騰挪運作，實現資本保值增值。
浙江省國資運營公司通過參與引戰混改、接收非主業資產等，支持物產集團、建設集團完成整體上市，參與省交規院、省軍工集團等 6家國企混改；組建上市公司定增基金，積極支持省內上市公司再融資；聯合各地市國資，組建首期規模 15 億元的浙江省戰略配售基金；聯合其他資本，廣泛參與上市公司并購重組項目，推動上市公司產業轉型升級；聯合當地政府，參與上市公司大股東紓困項目，維護社會金融穩定。
（三）戰略投資平臺
戰略投資是中國特色社會主義賦予國有企業的歷史使命，是新時代國有企業做強做優做大過程中賦予國有資本運營公司新平臺的重大責任。國有資本運營公司通過對戰略性重大項目和戰略性新興產業的投資，引領帶動社會資本跟投，推動產業轉型升級和戰略性新興產業的培育。
浙江省國資運營公司通過發起設立母基金、產業基金、專項基金等，同時與央企、省地市國企、民企、券商、銀行等聯合組建特色投資基金，加大對新一代信息技術、生物技術、高端裝備、新能源、新材料等戰略性新興產業的投資，年度投資比重超過 36%，帶動社會資本跟投超 300 億元。5 年培育上市企業合計 15 家。
良性循環，構建投融資體系
“管資本”是國有資本運營公司的核心功能與主業?！肮苜Y本”就是要解決“錢從哪里來”“錢投到哪里去”“錢在一投一退中實現保值增值”三大問題。浙江省國資運營公司通過搭建投資平臺，創新投資業務體系，廣泛發展投資“朋友圈”，開拓融資渠道，構建了良好的投融資生態圈，實現投資與融資的良性循環。
（一）打造自主投資平臺
根據戰略功能定位，在整合原有投資平臺的基礎上，新設增加不同功能定位、差異化發展、市場化競爭的多種投資平臺，形成股權投資、債權投資、融資租賃、國企改革、國有資產證券化等投資平臺，構建了較為完整的投資組織架構體系。
（二）構建“4+2”基金群
發起設立國企改革發展基金、國有資產證券化基金，聯合銀行投資機構發起設立新興動力基金，與頭部券商共同組建新興產業基金，代表省方牽頭參與國家集成電路基金（二期）、國新國同投資基金，初步形成“4+2”基金投資群體。加大資本運作及資本市場投資力度，組建上市公司定增基金、IPO 戰略配售基金、國資 ETF 基金等。加大與產業資本合作力度，分別組建大消費產業基金、生物醫藥 S 基金等。合計管理（參與）33 家私募股權投資基金。
（三）創建“四系四化”業務體系
充分利用試點的特殊機遇期，積極改革創新，主動融入市場，努力創建更加市場化的業務體系。推進“四系四化”業務體系再造，深化健全“投研體系、投決體系、投后體系、責任體系”四套體系，錨定“機制市場化、團隊專業化、管理數字化、定位差異化”四化方向，完善投資業務運行機制。
（四）組建“國資運營聯盟”
牽頭各地市 20 余家國有資本運營公司，發起組建“國資運營聯盟”。近 2 年來，聯盟謀劃開展了“十四五”規劃研討會、國資基金專題研討會等專題論壇，基金合作、產業項目等 10余個項目相繼落地，金額近 40 億元。聯盟已成為各成員單位開展工作交流、資源共享、業務合作的區域性平臺。
（五）廣泛發展 LP（有限合伙人）“朋友圈”
以“4+2”基金為主抓手，廣泛開拓發展LP（有限合伙人）“朋友圈”，建立與央企、券商、銀行、省地市國資、知名民企、產業集團等的戰略合作關系，成立 5 年來，累積對外募資近 30 億元，引領帶動社會資本投資約 300 億元。
（六）積極創新信用融資方式
積極發揮 AAA 信用評級和持股企業并表優 勢， 創新融資品種， 通過注冊基 金債、 優質企業債、國企改革專項債、儲架式公司債、CMBN（抵押貸款支持票據）等債券品種，努力拓展融資渠道。
優化體制機制，持續提升治理能力
2020 年下半年開啟的國企改革三年行動，體制機制改革是其核心內容之一。浙江省國資運營公司以建立中國特色社會主義現代企業制度為目標，以加強黨的全面領導為統領，以推進分級授權為突破口，不斷引進、實踐、創新市場化經營機制，企業治理能力和綜合競爭力顯著提升。
（一）加強黨的全面領導
始終堅持“兩個一以貫之”，秉持“黨建強，發展強”的發展理念，切實加強黨的全面領導。研究制訂黨委“把方向、管大局、保落實”頂層設計方案，理清黨委會、董事會、經理層權責邊界，將黨的領導與公司治理各環節有機融合，較好發揮黨委的政治領導核心作用，為公司穩定高質量發展奠定了堅強的政治保障。
（二）開展董事會決策授權
在確?！敖拥米 ⒐艿煤谩⒂玫没睢眹Y委對公司授權的基礎上，開展董事會對經理層決策放權，完成資產運營管理、財務管理、項目投資、公文審批、用印審批 5 大方面 51 條授權事項，持續提升經理層執行力。以權力“授得出、接得住、行得穩”為原則，堅持“一企一策”，對制度健全、管理規范、團隊能力強的子企業董事會進行授權，壓縮決策流程。
（三）建立經理層任期制與契約化
深入貫徹落實國企改革三年行動方案，在公司本級和所屬控股公司全面推行經理層成員任期制和契約化管理，覆蓋率達到 100%。層層明確權責利，做到考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層銜接，以業績目標論英雄，實現人員“能進能出”、干部“能上能下”、收入“能增能減”，實現管理層激勵約束機制市場化。
（四）探索團隊跟投制度
建立強制跟投機制，將權與責緊密捆綁，子企業經理層出資占到跟投比例的 80% 左右。建立超額業績激勵機制，跟投團隊可以從超額收益中分段提取業績獎勵，超額收益越高，提取比例越大，極大激發了投資團隊的積極性。
（五）深化三項制度改革
積極探索市場化的選人用人機制，全面推行用工市場化選聘、中層管理人員競聘上崗、崗位不勝任退出等制度，建立“能上能下、優勝劣汰”的用人機制。建立博士后工作站，與知名高校開展校企合作，打造內部微課堂、宣講員等內培平臺，推行掛職交流和輪崗實踐，建立廣泛的人才培養機制。
（六）推進數字化改革
將數字化改革作為建立國有企業現代企業制度的重要抓手，以此大力推進公司的規范管理和效率提升。不斷深化 OA 系統建設，建立財務共享中心，全面推進投資管理系統、資產管理系統、大風控系統、大監督系統、人力資源系統、黨建數字化等業務系統建設。
（七）建立健全容錯免責機制
根據投資業務極為市場化的特點， 堅持“三個區分開來”，建立健全容錯免責機制，充分保護和調動了全體干部職工干事創業、改革創新的積極性。
對建設國資運營平臺的相關建議
近幾年，省以下市、縣積極推進國資監管體制改革，陸續組建國有資本運營公司。截至2021 年 8 月底，全國國有資本運營公司、投資運營公司 52 家（中央 2 家，地方 50 家）。中國國新、上海國盛、重慶渝富、浙江省國資運營公司等在運營模式和體制機制方面的改革與實踐，為后來組建的其他國有資本運營公司提供了參考借鑒。但對照以“管資本”為主的國有資本授權經營體制改革要求，國有資本運營公司還需要在進一步激活市場化經營機制，提升企業內在活力、市場競爭力、戰略引領力方面繼續不斷地探索與創新。
（一）強化戰略引領
提高戰略站位，深刻認識國有企業在經濟社會發展中的引領、帶動、托底和基礎作用，勇于擔當起做強做優做大國有企業的戰略使命。緊緊圍繞經濟社會發展規劃及國有資本改革與結構調整目標，依托國有資本運營公司特有的功能定位，在國有企業整合重組方面謀劃大思路，在國有企業產業專業化、證券化方面謀劃大舉措，在國有資本布局引領戰略性新興產業發展方面謀劃大項目。
（二）優化投資結構
兼顧戰略性和財務性投資，統籌做好中長期項目和短期項目投資比例動態平衡，逐步提高戰略性投資、大項目投資的比重，構建在區域、全國范圍內的影響力與戰略核心競爭力。進一步推進戰略性新興產業和未來產業投資布局，鼓勵適當增加孵化階段等前中期創投項目的投資力度，構建未來產業制高點。注重資本運作過程中項目有序進退，實現資本在流動中良性循環、保值增值。
（三）加強行研驅動
進一步加大戰略研究、行業研究，提高對產業未來發展趨勢的預判。以產業某一細分領域、關鍵技術或重要環節為突破口，做深、做細研究，提升專業化能力。做熟、做透行業，對擬投或所投行業和產業鏈進行剖析，論證投資方向、工具運用、業務模式等，深耕行業，打造行業話語權與競爭壁壘。
（四）深化機制市場化改革
進一步提高人才引進、薪酬管理的市場化水平，從績效、跟投、持股等方面建立激勵約束機制，構建以崗位價值為基礎、以績效貢獻為依據的企業內部薪酬管理制度，深入推進項目跟投和超額利潤分享改革試點，建立較具市場吸引力競爭力的人才體制機制。
（五）推進數字化賦能
繼續推進管控數字化轉型，實現投資項目投前、投中、投后全生命周期的數字化動態管控，運用數字化手段進行全面風控管理和預警預示。加強對宏觀政策、行業數據、投資標的經營情況等數據信息的收集分析，提升投資項目數字化管控的精準性。關注數字化產業和產業數字化，加大對數字化經濟的投資力度。
（六）完善風險偏好評估體系
做好項目風險防控，處理好投資與風險的關系，明確風控模式、風險容忍度。不同類型的項目，應有不同的與之相適應的風險容忍度，通過建立風險偏好指標體系進行評估。進一步完善容錯免責機制，讓團隊敢于試、大膽干。
（七）建立健全合規管理
高度重視合規管理建設，打造業務部門、合規部門、監督部門三道合規管理防線，突出公司治理、投資決策、資本運作、市場交易、融資擔保、合同管理等重點領域合規管理，有效防范和控制公司投資經營風險