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? ? ? ?平衡計分卡（BSC）是由卡普蘭和諾頓共同創立的戰略性績效管理系統和業績評價體系。近年來，在我國企業戰略管理越來越受到管理層的重視，平衡計分卡作為一種先進的戰略管理工具也逐漸為國內企業所接受。國內有些集團企業雖然推行了BSC業績評價體系，但有相當一部分企業效果不佳。本文對華潤集團向其子公司推行的平衡計分卡業績評價體系的過程和結果進行分析，進而從公司戰略等方面分析了其成功因素，以期為其他集團內部推行平衡計分卡提供借鑒。

一、平衡計分卡及國內應用情況

(一)平衡計分卡

? ? ? ?平衡計分卡是在1992年由開普蘭與諾頓兩位學者共同提出的業績評價體系，不僅能考察財務指標，還能一并用非財務指標來衡量企業的業績，分別由四個角度評價企業現狀：學習成長角度、內部流程角度、財務角度以及客戶角度。彌補了早期業績評價體系僅僅服務于短期財務目標的弊端，同時實現了財務目標和非財務目標以及短期目標與長期目標的平衡。不僅如此，平衡計分卡還將企業長遠戰略和績效體系緊密結合，通過把公司宏觀戰略轉變為具體的評價指標實現了企業的遠景、發展戰略與企業的業績評價的有機結合。

? ? ? ?相對于傳統效績評價工具卡普蘭和諾頓認為平衡計分卡有以下創新點：一是平衡計分卡把戰略置于中心地位。二是平衡計分卡不僅僅是各財務指標和非財務指標的綜合體而且通過因果關系將其四個方面緊密地聯系起來。三是平衡計分卡試圖提供一個能將財務資本(或有形資產)和智力資本(或無形資產)的有效配置聯系起來能夠創造價值戰略的全新框架。

(二)平衡計分卡在國內應用

? ? ? ?由于平衡計分卡的優勢，我國的理論研究者和企業管理實踐者在上世紀90年代開始關注平衡積分卡理論，許多大型國有或民營集團紛紛采用，如上海復興實業、蘇泊爾、人?？萍?、平安保險、中國移動和聯想等。雖然平衡計分卡在引進我國后有不少成功案例，但是大多數企業運行效果與預期大相徑庭，最后以失敗告終。具體來說，平衡計分卡在我國企業的實施失敗的因素有：一是對平衡計分卡認識不足。平衡計分卡是一種戰略性績效管理體系。而對于我國廣大的企業高層來講，平衡計分卡僅僅是一種績效管工具，距戰略績效管理的層次的要求相差甚遠。二是缺乏長期公司戰略。平衡計分卡的一個重要特征是將企業戰略目標與員工的日常行為密切聯系。而我國很多企業根本沒有明確的戰略目標，績效考核過程缺乏必要的凝聚力。三是缺乏員工參與度，高層領導能力不欠缺。強大的領導力是推行平衡計分卡核心，但企業管理層缺大多不習慣與員工分享自己的目標和戰略，在一定程度上導致信息傳遞受阻，員工不了解公司長遠的戰略目標，工作缺乏主動性和參與度。四是缺乏配套的培訓、監控制度。平衡計分卡的成功實行需要完善的培訓機制，監控機制與之相匹配。然而，很多企業的培訓機制與監控機制很薄弱，到底平衡計分卡無法順利實施。

? ? ? ??如何有效的推行平衡計分卡，迫切需要總結成功因素的經驗，華潤集團向其兩個子公司（華潤紫竹、華潤微電子）推行平衡計分卡績效管理體系取得成功，本文分析哪些因素影響企業集團實施平衡計分卡，以資為其他公司推行積分卡提供經驗借鑒。

二、華潤集團推行平衡計分卡的過程及成效

(一)華潤集團概況

? ? ? ?華潤（集團）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業集團，2003年歸屬國務院國有資產監督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業。1999 年，華潤集團開始實行“6S 管理體系”。2003年，確定了以戰略導向的多維視角完善業績評價體系，引入了平衡計分卡業績評價體系。

(二)華潤集團向子公司推行平衡計分卡的步驟

1、華潤微電子、華潤紫竹概況

華潤微電子。華潤集團負責微電子業務投資、發展和經營管理的高科技子公司，亦是中國本土規模和影響力最大的綜合性微電子企業之一。2004年，在微電子經歷了并購高潮后，公司由于整合所有業務單位的效果不如預期，業績顯著下滑。

華潤紫竹。華潤醫藥集生產、經營和科研開發為一體的綜合性的大型制藥全資骨干企業。紫竹藥業在初期就有自身的績效管理體系，包括經濟責任制考核，全員績效管理等。2006年，紫竹藥業實現利潤總額1.6億元。2007年，面對國家大幅度的藥品降價，醫療政策不斷變化紫竹藥業內部戰略的不平衡，局部的突破難以支撐整體的協調一致。

2、兩子公司推行平衡積分卡的步驟及成效

華潤微電子推行平衡計分卡的步驟

（1）確定公司宏觀戰略規劃。成本領先是微電子的總戰略，隨后在客戶價值方面，公司選擇以高性價比為中心，又以此為基礎，明確了內部流程方面的戰略目標，最后制定了學習和成長方面戰略方向。

（2）具體制定BSC體系。為了兼顧戰略驅動性以及財務指標與非財務指標的平衡，并且同時關注公司軟硬性指標的平衡，微電子以學習成長、內部流程、財務以及客戶四個角度的戰略重點為標桿，制定了數十個BSC衡量指標。

（3）細化落實戰略。將公司的宏觀戰略通過BSC指標體系細化到集團下屬的利潤中心以及職能部門，最終細化到達員工層面。落實過程需要強調各個利潤中心和職能部門、職能部門之間的戰略協同作用，從而形成戰略的縱向分解和橫向的協同，促進微電子戰略目標的達成。

華潤紫竹推行平衡計分卡的步驟

（1）制定公司層面戰略規劃。紫竹制藥確定以生殖健康為主導的公司戰略，于此同時還要時刻關注醫藥行業發展趨勢以及消費者需求變化，努力推進?？浦委熕幍陌l展。

（2）制定具體指標體系。紫竹藥業將公司的長遠戰略細化為為相應的指標，量化了公司戰略。2008年1月，工作組制定了紫竹藥業公司層面的計分卡，確定了平衡計分卡學習和成長能力、內部業務流程、客戶、財務四個角度的指標體系，共38項關鍵績效指標。同年3月，為了保證公司總體戰略的落實，項目組又從公司計分卡細化到部門計分卡。

（3）協調與反饋。為了保障部門之間的有效協作，紫竹制藥在具體執行執行平衡計分卡的過程中，以內部配合滿意度為指標來衡量部門之間的協同作用。同時結合公司戰略性指標，分析了公司外部市場環境、內部經營情況以及競爭企業現狀，明確公司戰略實施中取得的進步以及存在的障礙。

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? ? ? ?華潤集團首先選擇在微電子分部施行平衡計分卡管理，其后又選擇了華潤紫竹進行推行，并在其后5年間取得了顯著的成效。

華潤集團推行平衡計分卡的成效

?	華潤微電子 ?	華潤紫竹
銷售收入	銷售收入增長了7倍，達到14.5億港元。 ?	銷售收入突破8億元，實現利潤總額達到2.1億元
戰略管理體系	通過戰略地圖描述，將零散的戰略要點，梳理形成可視化的、具有內在一致性的戰略規劃，形成 了新的KPI體系。	建立了以部門員工為中心的業績評價系統，保證了績效評價體系作用的有效發揮，基于平衡計分卡思想，使得目標值的 確定，更加科學、合理。 ?
內部協同	促進了內部協同，提高了戰略的可執行性，員工除了自覺完成直接負責的工作之外，也能夠自覺 為相關方提供支持和幫助，最終促成公司戰略的。 ?	平衡計分卡理念和方法深入人心，并且企業領導層全程參與了研討，對整體要求有了很好的理解，從而績效文化開始形成。 ?
其他	2005年獲信息產業部“第19屆中國電子信息百強企業”榮譽稱號。	客戶滿意度從72%提升到81%。 ?

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三、華潤集團成功推行平衡計分卡的啟示

? ? ? ?近些年來，國內企業管理層日益重視平衡計分卡的理論方法的實踐應用。本文以華潤集團向其子公司推行平衡計分卡的案例為依據，向國內企業推行平衡計分卡的實踐提出建議：

(一)深刻理解平衡計分卡

? ? ? ?平衡計分卡是一種戰略性績效管理體系，是具有很強實操性的理論工具，建立平衡計分卡體系是一項專業性強、涉及面廣的復雜工程。為了完成平衡計分卡體系的建設，企業必須加深對平衡計分卡的了解,同時要注意操作時要注意與時俱進，避免僅將其當做績效考核的手段。

(二)圍繞戰略整合公司

? ? ? ?平衡計分卡的核心是幫助企業執行長遠的戰略，公司要形成明確的戰略目標、合理的衡量指標和具體的行動方案，然后將戰略目標層層分解到部門、小組以及員工個人，并強調組織整體的戰略協同關系，形成環環相扣的管理體系，才能保證公司整體戰略的實施。

(三)提高管理層積極性、領導力和員工參與度

? ? ? ?成功實施平衡計分卡需要企業管理層的參與和關注，企業主要負責人要堅定不移的支持，企業內部的對接工作小組必須專業、敬業。通過平衡計分卡專家的培訓，管理層需要具備分析問題和快速適應的能力，可以迅速做出決策來解決問題。領導者有了企業愿景之后，及時地與企業成員信息共享，讓員工接受和認可平衡計分卡，最終貫徹實踐。

(四)重視培訓機制

? ? ? 平衡計分卡的實施需要相關配套措施的有力支撐，不僅要有明確的目標導向與大量的人力、物力、財力投入，還要配套培訓監督機制。其中，考核人員的培訓是至關重要的一環，工作學習上要將理論講授與行動學習相結合。

? ? ? 通過分析華潤集團的成功案例的分析，即在集團公司推行平衡計分卡受到企業戰略，管理層能力，員工參與度以及配套制度完整度等因素的影響，因此由資本雄厚、管理經驗豐富的大型集團向其子公司推行平衡計分卡為有效途徑。